Thương Hiệu Xanh Việt Nam

Thương hiệu Nike: Thần phù nhân định

2011-07-20T08:51:00.002+07:00

VIC.BRAND - Trong thế giới thương hiệu, Nike vốn sinh sau đẻ muộn nhưng rồi nhanh chóng trở thành kỳ phùng địch thủ với thương hiệu cây đa cây đề. Rõ là hậu sinh mà khiến các tiền bối phải kiềng nể, xuất phát sau mà rồi lại có lúc dẫn đầu.

Trên danh nghĩa chính thức, thương hiệu Nike có từ năm 1971. Nhưng quá trình đưa đến sự ra đời của nó đã được khởi nguồn từ năm 1957 trong một cuộc hội ngộ giữa hai người ở Trường đại học Tổng hợp Oregon (Mỹ).

Hai người này và cái logo của thương hiệu năm 1971 đã làm nên những gì mà Nike có được ngày nay, đã giúp Nike trở thành một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất và có giá nhất trên lĩnh vực sản phẩm phục vụ cho thể thao. Đó là Bill Bowerman và Phil Knight. Còn tác giả của logo cho Nike là nhà thiết kế Carolyn Davidson. Ba con người tương đồng với nhau ở ý tưởng lớn về triết lý kinh doanh và ý chí quyết tâm xây dựng thương hiệu.

Cùng ý tưởng lớn và chí lớn

Bill Bowerman là huấn luyện viên điền kinh khá nổi tiếng về phương pháp huấn luyện gần như chẳng theo trường phái nào. Khi làm huấn luyện viên cho đội điền kinh của trường Đại học tổng hợp Oregon, Bowerman thậm chí còn thiết kế giày chạy cho các vận động viên. Phil Knight là một thành viên trong đội tuyển và bị ám ảnh bởi giày chạy từ thời đó.

Đối với Bowerman và Phil, giày chạy thể thao không chỉ đơn thuần là giày thể thao, mà phải là đôi giày giúp vận động viên đạt được thành tích cao nhất. Thời đó, hãng Adidas và Puma (của Đức) gần như thống trị thị trường giày thể thao thế giới. Khi còn học ở Stanford Business School, Knight đã viết tiểu luận đưa ra ý tưởng nhập khẩu giày thể thao từ Nhật Bản sang Mỹ để những người chơi thể thao ở Mỹ không bị buộc phải sử dụng giày Adidas hay Puma đắt tiền.

Năm 1962, Knight cất công sang Nhật và thuyết phục hãng giày thể thao Tiger của Nhật - về sau đổi tên thành Asics - chấp nhận mình làm đại lý tiêu thụ ở Mỹ. Sau đó Knight cùng với Bowerman thành lập công ty Blue Ribbon Sports. Đúng ra thì phải nói đó chính là tiền thân của thương hiệu Nike. Ở thời điểm đó, Knight chưa hẳn toàn tâm toàn ý với lĩnh vực kinh doanh này mà vẫn tiếp tục làm việc cho hãng kiểm toán Price Waterhouse.

Nhưng ngay từ thời kỳ đầu này, Knight và Bowerman đã xác định triết lý kinh doanh và phong cách quản lý mà về sau được coi là bí quyết thành công của thương hiệu Nike. Triết lý kinh doanh đó là, không nên tin những ai quả quyết rằng không thể cải tiến được những gì đã được coi là hoàn hảo. Hoàn hảo không phải là hằng số và bất biến. Một khi đã có cái hoàn hảo thì sẽ có cái còn hoàn hảo hơn và không bao giờ có cái hoàn hảo nhất vĩnh viễn cả.

Phong cách quản lý của Knight và Bowerman là tìm kiếm cộng sự thích hợp, khích lệ họ lao động sáng tạo và sau đó để chính họ triển khai thực hiện và quản lý. Knight chỉ chuyên tâm lo về tài chính. Bowerman thiết kế mẫu mã. Đầu thập kỷ 70, công ty của Knight và Bowerman làm ăn phát đạt với việc đại lý tiêu thụ cho hãng giày Tiger đến mức nhà sản xuất và cung ứng giày ở Nhật Bản muốn tự khai thác thị trường Mỹ.

Vì thế, năm 1971, Knight chấm dứt hợp đồng đại lý và bắt đầu kinh doanh độc lập. Các nhà viết lịch sử thương hiệu về sau đều nhất trí rằng, nếu như không có chuyện này thì chưa biết đến khi nào mới ra đời thương hiệu Nike.

Phát minh của Bowerman và thiết kế logo của Davidson

Knight cần cái tên thương hiệu ẩn chứa đầy ý nghĩa và logo cho thương hiệu. Cho tới nay, không ai biết tên thương hiệu Nike có trước hay logo cho thương hiệu có trước vì chúng liên quan trực tiếp đến nhau. Nike là tên của Nữ thần Chiến thắng trong thần thoại Hy Lạp và những hình ảnh về nữ thần này còn lưu truyền được đến ngày nay đều miêu tả vị thần này có đôi cánh với lời giải thích là có đôi cánh để bay cao, bay xa, vượt lên trên tất cả, luôn chiến thắng. Nike vừa là tên thần, lại vừa có nghĩa là chiến thắng. Knight tâm đắc điều đó.

Carolyn Davidson gặp Knight ở Đại học tổng hợp quốc gia Portland khi Knight đến đó giảng bài về kiểm toán, và từ đó thỉnh thoảng có làm việc này việc nọ cho công ty Blue Ribbon Sports. Knight đề nghị cô thiết kế logo cho công ty mới và Davidson đồng ý với thù lao 2 USD cho 1 giờ làm việc. Sản phẩm của Davidson là cái Swoosh, trông như cái cánh của thiên thần và chỉ tiêu tốn có hơn 35 USD tiền công. Logo ấy xuất hiện lần đầu tiên năm 1971 cùng với sản phẩm của Nike.

Cho tới tận ngày nay, không ai dám phủ nhận một thực tế là, chính cái logo ấy đã góp phần rất quan trọng vào thành công của thương hiệu Nike. Năm 1982, để biểu thị sự biết ơn và đánh giá đúng mức giá trị của logo này, Knight đã tặng Davidson một cái Swoosh bằng vàng và một tập cổ phiếu của tập đoàn Nike có giá trị gấp rất nhiều lần cái giá thiết kế năm nào.

Giày thể thao của Nike có thể cạnh tranh với tất cả các loại giày thể thao hàng hiệu khác trên thị trường còn nhờ phát minh về đế giày xốp của Bowerman.

Truyện kể lại rằng, một lần ăn sáng ở nhà, Bowerman trông thấy vợ làm bánh xốp và nảy ra ý tưởng áp dụng độ xốp ấy cho đế giày. Bowerman đem ngay máy làm bánh xốp của vợ vào xưởng và đổ cao su chảy vào đó. Quá trình từ đó của thương hiệu này gần như không khác gì nhiều quá trình thành đạt của những thương hiệu nổi tiếng khác trên thế giới.

Không phải Nike không gặp phải những giai đoạn sa sút và yếu kém. Nike nắm bắt được trào lưu jogging và triệt để kinh doanh hóa nó, nhưng lại không nhận ra làn sóng thể dục nhịp điệu (Aerobics) trong thập kỷ 80 của thế kỷ trước. Nike lại phục hồi và lớn mạnh nhưng rồi lại không để ý đến nhu cầu về giày đắt tiền ngày càng giảm và khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng tiêu cực đến tiêu dùng. Phil Knight hai lần rửa tay gác kiếm trong tập đoàn và rồi lại hai lần phải tái xuất giang hồ để vực lại Nike.

Bao thập kỷ trôi qua, thương hiệu này đã trở thành một cây đại thụ trong rừng thương hiệu. Nó gắn liền với thể thao và trở thành một biểu tượng cho thể thao. Nó mang tên của một vị thần và vì thế được cho rằng vị thần đã ủng hộ nó. Thần phù hộ cho chỉ là một chuyện. Vai trò của con người là chuyện khác và mới là điều quyết định trong thành công của thương hiệu này. Nike thành công bởi kiên định triết lý kinh doanh và phong cách quản lý kể từ khi tiền thân của nó ra đời. Vấn đề không chỉ là sản phẩm có chất lượng, mà phải là chất lượng ngày càng cao hơn.

Nike là một bằng chứng về việc thương hiệu nào muốn thành công trong cuộc cạnh tranh trên thương trường khốc liệt và không khoan nhượng chẳng kém gì chiến trường thì phải quyết đoán và linh hoạt, muốn thành công thì không được phép chần chừ, phải "Just do it" (tạm dịch: làm ngay đi) như khẩu hiệu quảng cáo và tiếp thị của Nike.

Nếu có thần thánh phù hộ thì chắc chắn thần thánh cũng chỉ phù hộ cho những ý tưởng lớn và những con người có đủ năng lực sáng tạo và ý chí thực hiện ý tưởng đó. Nike là chiến thắng, nhưng không phải cái tên mà chính con người mới làm nên chiến thắng, để thần thánh trong những nền văn hóa đã đắm chìm trong bụi phủ của thời gian vẫn được coi là có phần linh thiêng ở thời hiện đại.

Nguồn: Doanh Nhân

Xây dựng thương hiệu giáo dục

2011-07-13T13:40:00.002+07:00

VIC.BRAND - Văn hóa Á Đông luôn đặt nặng vấn đề học vấn, vì vậy thầy cô giáo rất được tôn trọng và là hình ảnh mô phạm, mẫu mực cho sinh viên học sinh.

Nếu nhìn ở góc độ kinh doanh, với văn hóa hiếu học như thế, nhu cầu về giáo dục ở thị trường châu Á rất cao. Và thực sự có rất nhiều trường đại học, cao đẳng, trung học, mầm non ở các nước Đông Nam Á. Việt Nam cũng không ngoại lệ. Thế nhưng, tại sao phần lớn các trường danh tiếng lại xuất phát từ Mỹ, Nhật, Anh, Canada, Úc và châu Âu? Có thực sự họ nổi tiếng dựa vào chất lượng, hay họ phải dùng đến công cụ marketing để đánh bóng thương hiệu giáo dục? Nếu nói về kiến thức marketing, các trường ở Việt Nam không hề thua kém, nhưng hình ảnh “mô phạm” là một trong những rào cản khiến những người làm giáo dục khó đẩy mạnh tiếp thị thương hiệu giáo dục. Đồng thời đây là một ngành cần phải được hỗ trợ marketing từ phía chính phủ.

Marketing hỗn hợp

Đã có rất nhiều tổ chức, công ty, Cá nhân bỏ ra hàng triệu USD để xây dựng một trường đào tạo hoặc liên kết đưa các trường nước ngoài về Việt Nam. Khá nhiều trường ở Việt Nam đã thành công về mặt doanh số, nhưng chưa thể kết luận họ làm kinh doanh tốt. Vì nếu nói về thương hiệu giáo dục, có bao nhiêu tên trường Việt Nam nằm trong danh sách những trường tốt của “khách hàng”?

Để xây dựng thương hiệu thành công, các tổ chức giáo dục cũng cần áp dụng mô hình marketing hỗn hợp, hay còn gọi là mô hình 4P.

Vậy mô hình 4P là như thế nào?

Thứ nhất là Products (Sản phẩm). Nhiều nhà đầu tư giáo dục cho rằng, chỉ cần chương trình (sản phẩm) tốt là đủ. Vậy tại sao có nhiều chương trình tốt từ nước ngoài mang về Việt Nam vẫn thất bại? Một sản phẩm giáo dục, ngoài giáo trình tốt là cốt lõi, giảng viên cũng là một sản phẩm. Các dịch vụ hỗ trợ học sinh, sinh viên cũng là một sản phẩm, nhưng sản phẩm quan trọng nhất là người học.

Thứ 2 là Promotion (Quảng cáo). Có rất nhiều chương trình nước ngoài, hoặc trường quốc tế quảng cáo rầm rộ, giảm 50% học phí, phát tờ rơi đầy một góc đường vẫn không thu hút được học sinh, sinh viên. Hãy dùng yếu tố con người là công cụ quảng cáo hữu hiệu cho kinh doanh giáo dục. Như đã nói ở trên, người học là một sản phẩm quan trọng. Hãy giới thiệu sản phẩm quan trọng này với khách hàng, với thị trường qua nhiều kênh. Ví dụ, qua chương trình giao lưu, thi thố tài năng; chương trình vừa học vừa làm đưa sinh viên đi khắp nơi làm việc trong mọi lĩnh vực. Và hãy dùng một công cụ mà người Việt đã biết sử dụng từ lâu đời. Đó là truyền miệng. Hãy đưa những giảng viên giỏi đi nói chuyện ở các tổ chức, hiệp hội...

Thứ 3 là Physical Evidence (Sự hữu hình). Giáo dục là một sản phẩm vô hình. Vậy làm sao có thể hữu hình hóa để khách hàng hiểu, chấp nhận và quyết định mua? Tùy vào đối tượng khách hàng mà trả lời câu hỏi này. Nếu đó là các bậc cha mẹ tìm kiếm một trường mầm non cho con thì họ quan tâm đến những gì? Hãy thiết kế chương trình phù hợp với mối quan tâm đó. .ếu đối tượng là người đi làm muốn học thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA), thì cũng nên tìm hiểu họ quan tâm đến những gì?

Cuối cùng là People (Con người). Phần lớn các hiệu trưởng, trưởng khoa và giáo sư đại học ở các nước phát triển đều có ý thức thương mại hóa các nghiên cứu và phát minh của mình. Họ quan hệ cực kỳ tốt với rất nhiều công ty trong lĩnh vực họ nghiên cứu. Vì đây là cầu nối để đưa những sản phẩm quan trọng là sinh viên đến với thị trường.

Doanh thu và mô hình kinh doanh trong giáo dục

Lợi thế của mô hình kinh doanh giáo dục là vừa có thể là tổ chức phi lợi nhuận vừa có thể là tổ chức doanh lợi. Ngoài làm giáo dục có thể kêu gọi tài trợ, hỗ trợ từ các doanh nghiệp nhưng vẫn có thể thu phí như bất kỳ mô hình kinh doanh nào. Đại học Harvard xin tiền tài trợ hằng năm cả trăm triệu USD, nhưng học phí của Trường không rẻ chút nào.

Nếu so sánh với mô hình kinh doanh khác, kinh doanh giáo dục cũng có thể được bán sỉ cho các doanh nghiệp, hoặc có thể bán lẻ cho cá nhân. Ví dụ, nếu kinh doanh trường dạy tiếng Anh, bạn có thể bán những gói sản phẩm cho doanh nghiệp, hoặc có thể mở lớp dạy mọi đối tượng. Nhưng kinh doanh ngoại ngữ được xem là kinh doanh đại trà. Nếu kinh doanh giáo dục ở bậc sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ) bạn có thể bán lẻ cho cá nhân đang đi làm, sinh viên muốn học cao hơn. Mô hình này được xem là sản phẩm cao cấp.

Mặc dù nhìn giáo dục dưới con mắt kinh doanh, nhưng đừng quên văn hóa của Quốc Gia. Dung hòa được 2 yếu tố này, việc kinh doanh giáo dục sẽ trường tồn.

Nguồn: Nhịp Cầu Đầu Tư

The Go-Giver (Người dám cho đi)

2011-07-13T13:25:00.003+07:00

VIC.BRAND - Người dám cho đi chứa đựng một triết lý sống - hay đúng hơn là phương cách sống - giúp việc kinh doanh của bạn phát đạt, giúp cuộc sống của bạn phong phú và tạo cho bạn một ấn tượng tuyệt vời đối với thế giới xung quanh.

Bí quyết của thành công là “cho đi”…

Người dám cho đi kể câu chuyện của một người thanh niên đầy tham vọng tên Joe, đang khát khao thành công. Anh là một người dám dấn thân thật sự, dù đôi khi anh cảm thấy như thể càng làm việc gấp rút và cật lực, những mục tiêu của anh càng khó đạt được. Và rồi một ngày nọ, đang vô vọng tìm cách cứu doanh số của một quý tồi tệ, anh đã tìm xin lời khuyên từ những “người dám cho đi”: nhà tư vấn huyền thoại mà mọi người quen gọi là Chủ tịch, chủ nhà hàng, CEO, nhà tư vấn tài chính, nhà môi giới bất động sản, và người kết nối. Họ đã chia sẻ với Joe năm quy luật của thành công tột đỉnh và chỉ cho anh cách mở lòng ra với điều kỳ diệu của “cho đi”.

Joe nhận ra rằng thay đổi sự tập trung từ nhận lấy sang cho đi - đặt quyền lợi của người khác lên trên quyền lợi của mình và không ngừng làm tăng giá trị trong cuộc sống của người khác - cuối cùng sẽ mang lại lợi nhuận cao ngoài mong đợi.

Người dám cho đi là một câu chuyện lay động lòng người và truyền cảm hứng, sẽ mang đến những giá trị mới cho triết lý “Cho là nhận”.

Người dám cho đi là những người sống theo Năm quy luật của thành công tột đỉnh:

- Quy luật giá trị: Giá trị thật của bạn được quyết định bởi giá trị mà bạn cho đi chứ không phải ở giá trị mà bạn nhận được.
- Quy luật bù đắp: Thu nhập của bạn được quyết định bởi số người bạn phục vụ và cung cách bạn phục vụ họ.
- Quy luật ảnh hưởng: Ảnh hưởng của bạn được quyết định bởi mức độ mà bạn đạt quyền lợi của người khác lên trên quyền lợi của mình.
- Quy luật sống thật: Món quà quý nhất mà bạn có thể cho người khác chính là bản thân.
- Quy luật của sự tiếp nhận: Chìa khóa của việc cho đi một cách hiệu quả chính là luôn sẵn sàng nhận lấy.

Nguồn: Sách hay

48 Nguyên Tắc Chủ Chốt Của Quyền Lực

2011-01-27T10:14:00.002+07:00

VGBrand - Bạn hãy xem 48 Nguyên Tắc Chủ Chốt Của Quyền Lực như là quyển sổ tay của nghệ thuật đánh lạc hướng. Những nguyên tắc được trình bày đều là ghi chép của những người từng nghiên cứu và thuần thục trò chơi quyền lực. Những ghi chép này trải suốt hơn 3000 năm, xuất xứ từ những nền văn minh rất khác nhau như Trung Quốc, Italia.

Tuy vậy chúng cùng chia sẻ những chủ đề và mạch tư tưởng, cùng gợi ý về một cốt tuỷ của quyền lực chưa được diễn giải minh bạch. 48 Nguyên Tắc Chủ Chốt Của Quyền Lực được chiết xuất từ sự uyên thâm tích luỹ đó, được góp nhặt từ tác phẩm của những bậc thầy về chiến lược ( Tôn Tử, Clausewitz ), chính trị (Bismarck, Talleyrand), triều ca ( Castiglione, Gracían), quyến rũ (Ninon de Lenclos, Casanova), và lừa đảo (Yellow Kid Weil) lỗi lạc nhất trong lịch sử...

Tóm tắt nội dung các nguyên tắc:

1. Không bao giờ được tỏa sáng hơn ông chủ của mình (NEVER OUTSHINE THE MASTER)

Bài học về điều này trong lịch sử rất nhiều. Và kết quả của “công cao lấn chủ” đều rất bi thảm. Vì khi con người có được một thứ càng quý giá, thì nỗi lo sợ mất nó càng lớn.Họ luôn cảm thấy không an toàn và cảnh giác với bất cứ điều gì.

Một số lời khuyên:

- Luôn tỏ ra rằng ý tưởng thành công đều bắt nguồn từ ông chủ.
- Nếu bạn thực sự thông minh hơn ông chủ, hãy hành động như không phải vậy.
- Không nên khoe khoang về những gì bạn có trước mặt ông chủ bạn.

2. Không nên đặt quá nhiều niềm tin vào bạn bè, hãy học cách làm thế nào để dùng kẻ thù (NEVER PUT TOO MUCH TRUST IN FRIENDS, LEARN HOW TO USE ENEMIES)

Chắc bạn cũng biết câu chuyện: tin bạn mất … người yêu. Khi chúng ta đặt quá nhiều niềm tin tình cảm với ai đó, sự phán đoán và nhận xét khách quan về người đó cũng mất đi.Còn khi bạn ghét ai đó, bạn sẽ chỉ nhìn thấy khuyết điểm, mà không thấy được ưu điểm của họ. Bài học ở đây là hãy giữ thái độ khách quan, công bằng khi đưa bất cứ đánh giá hay quyết định nào.

Một số lời khuyên:

- Sự tha thứ của bạn với kẻ thù sẽ đem lại lòng biết ơn lớn hơn đối với bạn của bạn.
- Khả năng quan trọng hơn những cảm giác thân thiện.
- Bạn tiêu diệt kẻ thù bằng cách kết bạn với anh ta.
- Có kẻ thù theo gót, bạn sẽ luôn giữ được sự sắc sảo và tập trung.

3. Che giấu ý định của bạn (CONCEAL YOUR INTENTIONS)

Trong binh pháp Tôn Tử có kế “giương đông kích tây”, kế này còn cao hơn nguyên tắc 3 một bậc. Không chỉ che giấu chủ ý, mà còn khiến kẻ thù bị nhầm lẫn, bất ngờ. Hiệu quả sẽ nâng thêm một bậc.

Một vài lời khuyên:

- Tung hỏa mù.
- Giương đông kích tây.
- Có sự pha trộn thật giả để giảm sự nghi ngờ.

4. Luôn nói ít hơn cần thiết (ALWAYS SAY LESS THAN NECESSARY)

Chắc các bạn đã nghe câu: “Lời nói là bạc - Im lặng là vàng” hay câu “hãy uốn lưỡi 3 lần trước khi định nói điều gì”. Chúng ta giao tiếp với nhau qua ngôn từ, lời nói.Vì vậy, mỗi lời nói cần có sự cân nhắc kĩ lưỡng để khi nói ra không phải hối hận.

Một số lời khuyên:

- Nói ít sẽ giúp bạn tránh được những lời nói ngu ngốc, thậm chí nguy hiểm.
- Một lời nói ra, khó mà rút lại.
- Giữ im lặng có thể khiến người khác tiết lộ nhiều hơn về họ.

5. Nhiều điều phụ thuộc vào danh tiếng, vì vậy hãy bảo vệ nó trong suốt cuộc đời bạn (SO MUCH DEPENDS ON REPUTATION – GUARD IT WITH YOUR LIFE)

Ở đây mình có thể dẫn chứng bằng câu chuyện “Cậu bé chăn cừu”. Những lời nói dối của cậu đã làm mất đi niềm tin của mọi người, và khi cậu nói thật, không còn ai tin cậu nữa.

Một vài lời khuyên:

- Một danh tiếng vững chắc sẽ giúp bạn thuận lợi hơn mà không tốn nhiều công sức.
- Không bao giờ tuyệt vọng khi đấu tranh bảo vệ danh tiếng của mình trước sự vu khống của người khác.
- Tấn công danh tiếng của người khác giống như con dao hai lưỡi vậy. Nếu bạn lạm dụng và đi quá xa, bạn sẽ là người chịu tổn hại.

6. Tranh thủ sự chú ý bằng mọi giá (COURT ATTENTION AT ALL COST)

Chúng ta có thể tự trả lời được câu hỏi, tại sao lại nhiều tổ chức, nhiều cá nhân làm từ thiện thế, tại sao lại có nhiều vụ xì căng đan vậy. Tranh thủ sự chú ý bằng mọi giá, là điều mà marketing mong đạt được. Và với tình hình trước mắt, LET cũng cần tận dụng nguyên tắc này.

Một số lời khuyên:

- Hãy đứng trước ngọn nến, và để mọi người nhìn thấy bóng bạn trên tường .

7. Hãy để người khác thực hiện công việc cho bạn, nhưng hãy luôn là người nhận thành quả (GET OTHERS TO DO THE WORK FOR YOU, BUT ALWAYS TAKE THE CREDIT)

Điều này nghe có vẻ tàn nhẫn, nhưng đó là điều mà cuộc sống đang diễn ra. Chúng ta thực sự không nhận được đúng thành quả mà mình đáng được nhận.

Một số lời khuyên:

- Hãy đứng trên vai người khổng lồ. Để hoàn thành công việc hãy áp dụng tất cả thành tựu mà loài người đã có.
- Tiết kiệm sức lực và năng lượng bằng cách thuê người làm việc giúp mình.
- Bạn chỉ có thể khai thác khả năng của người khác, khi vị trí của bạn là không thể lay chuyển.

8. Thu hút người khác đến với bạn – sử dụng mồi nhử nếu cần (MAKE OTHER PEOPLE COME TO YOU – USE BAIT IF NECESSARY)

Mỹ là đất nước áp dụng nguyên tắc này từ khá sớm, điều đó đã góp phần tạo lên vị trí của Mỹ hiện tại.

Một số lời khuyên:

- Đối với những người giỏi, cần tìm mọi cách thu hút và giữ chân họ.
- Hãy giữ thế chủ động, nhưng để mọi người đến với bạn nghĩ rằng họ đang nắm quyền chủ động.
- Giữ bình tĩnh trong mọi tình huống.

9. Chiến thắng qua hành động của bạn, chứ đừng dùng lý lẽ (WIN THROUGH YOUR ACTIONS, NEVER THROUGH ARGUMENT)

Dù bạn có hàng trăm nghìn lý lẽ, song nếu bạn không có hành động thích hợp thì bạn sẽ không bao giờ có được thành công.

Một số lời khuyên:

- Hãy chứng minh, đừng giải thích.
- Học cách chứng minh sự đúng đắn của bạn một cách gián tiếp.
- Chọn lựa thời cơ phù hợp.
- Không ai có thể chối cãi một bằng chứng xác đáng.
- Nếu thời gian có thể dạy người khác điều bạn cố gắng nói, hãy để thời gian làm điều đó.

10. Tránh khỏi những điều bất hạnh và không may mắn (INFECTION: AVOID THE UNHAPPY AND THE UNLUCKY)

Bạn có nghĩ rằng khi gần người bất hạnh thì bạn cũng sẽ gặp bất hạnh, gần người thiếu may mắn thì bạn cũng sẽ luôn gặp rủi ro?

Bạn không phải là người duy tâm, song những yếu tố trên vẫn gây cảm giác e ngại cho bạn. Vì vậy tốt hơn hết, bạn nên giữ khoảng cách,và hãy hướng tới những điều hạnh phúc và may mắn .

Một số lời khuyên:

- Trong trò chơi quyền lực, những người kết nối với bạn giữ vai trò quan trọng vì vậy hãy tạo những kết nối thích hợp.
- Hướng tới sự thịnh vượng và vui vẻ.
- Suy nghĩ tích cực.

11. Học cách giữ mọi người phụ thuộc vào bạn (LEARN TO KEEP PEOPLE DEPENDENT ON YOU)

Để có thể điều khiển được người khác trước hết cần khiến họ phụ thuộc vào bạn.Vậy mối liên hệ đấy xây dựng trên những cơ sở nào là vững chắc nhất? Đó chính là tình yêu và sự sợ hãi.

Một vài lời khuyên:

- Hãy khiến sự nghiệp của người khác phụ thuộc vào bạn.
- Sử dụng bí mật của người khác, hay những thông tin họ không muốn công khai để tạo sự ràng buộc. (cái này nghe giống tống tiền quá)

12. Sử dụng sự trung thực và rộng lượng khéo léo để giải tỏa sự phòng bị từ nạn nhân của bạn (USE SELECTIVE HONESTY AND GENEROSITY TO DISARM YOUR VICTIM)

Đây là bài học khi tấn công các nàng, nếu bạn không muốn bị loại ngay từ vòng gửi xe, hãy vào vai diễn thật hoàn hảo. Khi đã qua được lớp vệ sĩ vây quanh nàng, cầm được tay nàng, thì lúc đó … hãy thực hiện nguyên tắc 11 ngay.

Một số lời khuyên:

- Điều quan trọng nhất đó là bạn cần bỏ vốn, cho đi trước khi nhận lại.

13. Khi cầu xin sự giúp đỡ của người khác, hãy dựa vào những điều họ thích thú, đừng dựa vào lòng tốt hay lòng biết ơn của họ (WHEN ASKING FOR HELP, APPEAL TO PEOPLE’S SELF-INTEREST, NEVER TO THEIR MERCY OR GRATITUDE)

Điều này cũng giống như khi muốn ai đó đầu tư cho bạn, cách tốt nhất đó là cho họ thấy tiềm năng của bạn. Lợi nhuận là thứ mà họ quan tâm, sự đầu tư là điều bạn cần. Sự giúp đỡ chỉ có thể bền vững trên sự hợp tác.

Một số lời khuyên:

- Cần tìm hiểu động lực của đối tác.
- Suy nghĩ đứng trên phương diện của đối tác, tìm cách khiến họ thấy được lợi thế khi hợp tác.

14. Tỏ ra là một người bạn, hành động như một gián điệp (POSE AS A FRIEND, WORK AS A SPY)

Nếu bạn là người hay tâm sự với bạn thân của mình, hãy cẩn thận với điều đó. Nếu muốn tâm sự với ai đó hãy tâm sự với một người không biết bạn là ai hoặc ít liên quan tới lĩnh vực của bạn. Sự cẩn trọng sẽ không bao giờ thừa.

Một số lời khuyên:

- Sử dụng “Mỹ nhân kế”.
- Sử dụng thông tin giả để thăm dò đối phương, từ đó xây dựng kế hoạch chu toàn.

15. Đẩy lùi kẻ thù của bạn hoàn toàn (CRUSH YOUR ENEMY TOTALLY)

Thời xưa có câu “diệt cỏ tận gốc” cũng có ý nghĩa tương tự. Sự chủ quan coi thường địch thủ, dù họ đã yếu thế là một điều có thể khiến bạn hối hận. Những câu truyện như: Dự Nhượng - Tráng sĩ nuốt than báo thù cho tri kỷ.
Câu Tiễn - Vua mà phải nếm phân kẻ thù là bài học nổi tiếng trong lịch sử.

Một số lời khuyên:

- Khoan dung với kẻ thù là độc ác với chính mình.
- Không để cho kẻ thù của bạn có sự lựa chọn nào cả.
- Đôi khi kẻ thù tự tiêu diệt lẫn nhau.

16. Sử dụng khéo léo sự vắng mặt để tăng thêm sự kính trọng và danh giá (USE ABSENCE TO INCREASE RESPECT AND HONOR)

Đây là kế “lùi một bước để tiến hai bước”. Bạn nghĩ sao khi một ca sĩ hay một cầu thủ giải nghệ trên đỉnh vinh quang của sự nghiệp. Sự nổi tiếng cùng danh vọng của họ sẽ được tăng rất cao. Họ trở thành sự mong đợi , rào đón của mọi người, tổ chức. Để xem vị trí của bạn trong tổ chức, hãy đi đâu đó một thời gian, và xem phản ứng của mọi người. Có lẽ mình cũng thử áp dụng điều này, về quê chăn vịt một thời gian xem có ai mong ngóng không…

Một số lời khuyên:

- Biết cách tăng giá trị của mình, sẽ làm tăng sự quý trọng từ mọi người xung quanh.
- Nhận những công việc đặc biệt, giải quyết nó một cách đặc biệt và nhận phần thưởng một cách đặc biệt.

17. Giữ đối phương trong nỗi lo sợ lơ lửng: duy trì không khí bất ngờ, không thể dự đoán trước được (KEEP OTHERS IN SUSPENDED TERROR: CULTIVATE AN AIR OF UNPREDICTABILITY)

Đòn tâm lí được áp dụng rất phổ biến trong trò chơi quyền lực. Đòn tâm lí được tăng thêm sức mạnh bằng những điều bất ngờ khó dự đoán trước. Hãy để đối thủ của bạn sống trong những câu hỏi: tại sao hắn làm vậy? Có cạm bẫy gì? Làm sao để đối phó? Họ sẽ liên tục tự tra tấn mình bằng những câu hỏi đau đầu như vậy và không còn tỉnh táo tập trung vào vấn đề chính, và càng trở lên rối loạn hơn khi lại đoán trật lất.

Một số lời khuyên :

- Giữ thân bạn cách xa đối phương, nhưng con mắt bạn luôn dán vào họ.
- Không bao giờ được hài lòng với bất cứ một cách nào, hãy nghĩ ra cách mới, sự ngạc nhiên mới.

18. Đừng bao giờ xây dựng pháo đài để tự bảo vệ mình – Cô lập tạo lên nguy hiểm (DO NOT BUILD FORTRESSES TO PROTECT YOURSELF – ISOLATION IS DANGEROUS)

Nếu bạn đang xa lánh mọi người xung quanh, trong tổ chức, thì đó là cách mà bạn đang tự chặt bớt những sợi rễ sống của mình. Bức tường ngăn cản sự giao tiếp của bạn với thế giới chỉ có thể phá bỏ bởi chính bạn, và hãy làm điều đó ngay.

Một số lời khuyên:

- Pháo đài bảo vệ bạn có thể trở thành nhà tù giam cầm bạn.

19. Biết mình đang đối phó với ai – đừng xúc phạm nhầm người (KNOW WHO YOU’RE DEALING WITH – DO NOT OFFEND THE WRONG PERSON)

Nguyên tắc này tương tự câu nói: “biết người biết ta trăm trận trăm thắng”. Trong cuộc sống, trước khi đặt bất cứ mục tiêu nào, trước hết hãy nghĩ xem vị trí hiện tại của mình ở đâu, và thế giới xung quanh đang phát triển thế nào. Khi đã thực sự nhận thức đúng đắn, bạn đã cầm chắc trong tay một nửa chiến thắng, nửa còn lại là nỗ lực thực hiện của bạn.

Một số lời khuyên:

- Đừng bao giờ nhìn mặt mà bắt hình dong.

20. Đừng giao phó hoàn toàn cho bất cứ ai (DO NOT COMMIT TO ANYONE)

Để có thể tồn tại trong trò chơi quyền lực bạn cần tính toán cho mình nhiều nước cờ, tạo cho mình nhiều sự lựa chọn. Từ đó chọn con đường đi tốt nhất cho mình.

Một số lời khuyên:

- Đừng bao giờ : “Được ăn cả ngã về không”.
- Không bao giờ tin tưởng hoàn toàn vào ai ngoài chính mình.
- Hãy để cuộc đời bạn nằm trong sự kiểm soát của bạn.

21. Hãy chơi trò ngu ngốc với những kẻ ngu ngốc (PLAY A SUCKER TO CATCH A SUCKER – SEEM DUMBER THAN YOUR MARK)

Một số lời khuyên:

- Tỏ ra ngu ngốc sẽ khiến đối phương chủ quan.
- Sự chủ quan sẽ tạo nên kẽ hở và cơ hội tấn công cho bạn.
- Hãy nhớ câu : khéo quá hóa vụng.

22. Sử dụng chiến thuật đầu hàng: chuyển điểm yếu thành sức mạnh (USE THE SURRENDER TACTIC: TRANSFORM WEAKNESS INTO POWER)

Một số lời khuyên:

- Nếu chiến thắng khiến kẻ thù mù quáng thì hãy cho họ chiến thắng.
- Không nên lấy cứng chọi cứng .
- Đầu hàng sẽ co bạn thời gian để lên kế hoạch tiếp theo, và che giấu mục đích của mình.

23. Tập trung sức mạnh của bạn (CONCENTRATE YOUR FORCES)

Đoàn kết, tập trung được toàn bộ sức mạnh có thể chiến thắng bất cứ lực lượng nào đó là điều mà nhân dân ta đã áp dụng hoàn hảo trong các cuộc kháng chiến chống giặc ngoại xâm.

Một số lời khuyên:

- Một cây làm chẳng lên non, Ba cây chụm lại lên hòn núi cao.
- Luôn làm việc một cách nghiêm túc, tập trung để đạt được hiệu quả cao.
- Tìm cách gắn bó, tạo mối liên hệ bền chặt giữa các thành viên trong nhóm.

24. Làm người cận thần hoàn hảo (PLAY THE PERFECT COURTIER)

- Tránh phô trương, nói ít về bản thân.
- Tỏ ra lãnh đạm. Hoàn thành các công việc tỏ ra một cách dễ dàng không tốn nhiều công sức.
- Sàng lọc phong cách và ngôn ngữ của bạn cho phù hợp với những người xung quanh.
- Không bao giờ ngạc nhiên với những tin xấu, bất ngờ.

25. Luôn tái tạo lại chính mình (RE-CREATE YOURSELF)

Không ngừng thay đổi bộ mặt của mình sẽ tạo ra được sự chú ý cần thiết xung quanh. Sự bất ngờ và kì lạ sẽ đem lại tiếng tăm cho bạn.

26. Giữ đôi tay của bạn sạch sẽ (KEEP YOUR HANDS CLEAN)

27. Sử dụng những điều người khác cần phải tin tưởng, để khiến họ đi theo giống như đi theo tín ngưỡng (PLAY ON PEOPLE’S NEED TO BELIEVE TO CREATE A CULT-LIKE FOLLOWING)

- Giữ sự đơn giản, giữ sự mơ hồ.
- Giữ sự sáng suốt, Hành động như một nhà tiên tri.
- Mượn các hình thức tổ chức tôn giáo để cơ cấu các nhóm. Tạo nghi thức. Sử dụng tên và cấp bậc, chức danh.

28. Hành động với lòng dũng cảm, táo bạo (ENTER ACTION WITH BOLDNESS)

- Sư tử bao vây những con mồi do dự.
- Sự dũng cảm táo bạo có khả năng lan truyền với đông đội và tạo sự khiếp sợ cho kẻ thù.
- Dũng cảm chứ không phải hữu dũng vô mưu.

29. Lên kế hoạch tất cả các con đường dẫn tới đích (PLAN ALL THE WAY TO THE END)

Một số lời khuyên:

- Đưa vào kế hoạch tất cả những trở ngại có thể và hoàn cảnh nào có thể ngăn cản bạn đạt được mục tiêu, kế hoạch như thế nào giúp bạn vượt qua chúng.
- Chuẩn bị thay thế và mở rộng một cách thích hợp các tuyến đường mới đến mục tiêu của bạn.

30. Làm thành tích bạn đạt được có vẻ dễ dàng, không tốn sức lực (MAKE YOUR ACCOMPLISHMENTS SEEM EFFORTLESS)

Điều này sẽ làm tăng giá trị của bạn trong con mắt của người khác.

Một số lời khuyên:

- Đừng bao giờ nói về công việc của bạn cho tới khi nó kết thúc.
- Tận dụng, chia sẻ công việc để tạo hiệu quả cao nhất.

31. Điều khiển thế trận: Hãy khiến mọi người chơi với những lá bài mà bạn muốn (CONTROL THE OPTIONS: GET OTHERS TO PLAY WITH THE CARDS YOU DEAL)

- Cho mọi người những lựa chọn để họ có cảm giác rằng mình đang giành quyền điều khiển.
- Hãy biện hộ cho điều ngược lại để họ chọn lựa con đường mà bạn muốn.
- Thay đổi cục diện để trận đấu chỉ còn lại những lựa chọn mà bạn muốn.

32. Trò chơi dựa trên ảo tưởng của mọi người (PLAY TO PEOPLE’S FANTASIES)

- Con người cần sự mộng tưởng để thoát khỏi sự nhàm chán buồn tẻ của cuộc sống hằng ngày.
- Hứa hẹn sự sung túc giàu có có thể đạt được trong chốc lát.

33. Khám phá điểm yếu của mỗi người (DISCOVER EACH MAN’S THUMBSCREW)

34. Hãy hành động như một vị vua để được đối xử như vậy (BE ROYAL IN YOUR OWN FASHION: ACT LIKE A KING TO BE TREATED LIKE ONE)

35. Bậc thầy về nghệ thuật thời gian (MASTER THE ART OF TIMING)

- Không bao giờ được tỏ ra vội vã điều này sẽ khiến bạn mất đi sự đều khiển.
- Tập lùi lại và kiên nhẫn. Hành động khi đúng thời điểm.
- Dự đoán tương lai.
- Cảm nhận được cơn gió đang thổi nhưng không nhất thiết phải hòa mình vào cơn gió ấy.

36. Nếu người khác khinh miệt những điều bạn không hề có thì bỏ qua họ chính là sự trả thù tốt nhất (DISDAIN THINGS YOU CANNOT HAVE: IGNORING THEM IS THE BEST REVENGE)

- Sự quan tâm của bạn dành cho kẻ thù nhiều bao nhiêu sẽ giúp cho kẻ thù của bạn mạnh hơn bấy nhiêu.
- Hãy nhớ rằng chính bạn tự làm mình phiền muộn, nếu học cách kiểm soát điều đó bạn sẽ thành công.

37. Tạo ra những cảnh tượng hấp dẫn (CREATE COMPELLING SPECTACLES)

- Đừng bao giờ cẩu thả với những điều có thể cảm nhận bằng mắt.
- Mọi người luôn bị ấn tượng bởi vẻ bề ngoài.

38. Suy nghĩ những gì bạn muốn nhưng hãy hành động giống những người khác (THINK AS YOU LIKE BUT BEHAVE LIKE OTHERS)

39. Khuấy nước bắt cá (STIR UP WATERS TO CATCH FISH)

- Ý nghĩa của điều này là làm cho đối phương tức giận hoặc không kiềm chế đuợc cảm xúc, họ sẽ lộ sơ hở và đó sẽ là cơ hội cho bạn.

40. Coi khinh những thứ miễn phí (DESPISE THE FREE LUNCH)

- Tự túc sẽ giúp bạn thoát khỏi sự biết ơn với người khác.

41. Tránh ẩn dưới bóng những con người vĩ đại (AVOID STEPPING INTO A GREAT MAN’S SHOES)

- Chọn những con đường và phong cách khác nếu bạn là hậu duệ của một người vĩ đại.

42. Đánh người chăn cừu thì bầy cừu sẽ chạy tán loạn (STRIKE THE SHEPHERD AND THE SHEEP WILL SCATTER)

- Đánh trận chém tướng.

43. Làm việc dựa trên trái tim và khối óc của người khác (WORK ON THE HEARTS AND MINDS OF OTHERS)

- Nhắm vào những cảm xúc của con người: yêu, ghét, đố kị….

44. Giảm sự phòng bị và hồi mã thương (DISARM AND INFURIATE WITH THE MIRROR EFFECT)

45. Thuyết giáo sự cần thiết phải thay đổi, nhưng không được cải cách một lúc (PREACH THE NEED FOR CHANGE, BUT NEVER REFORM TOO MUCH AT ONCE)

- Cải cách là một con dao hai lưỡi, nếu hợp lí nó tạo ra sự thay đổi tuyệt vời. Còn nếu quá vội vàng nó sẽ gây ra biến động và sụp đổ.

46. Không bao giờ được xuất hiện quá hoàn hảo (NEVER APPEAR TOO PERFECT)

- Không bao giờ được đánh giá thấp sức mạnh của sự đố kị. Người có cùng địa vị xã hội với bạn sẽ là người đầu tiên đố kị với thành công của bạn.
- Đối với sự đố kị trá hình bằng những lời chỉ trích, nói xấu, sự tán dương quá mức thì bạn nên trả thù bằng việc bỏ ngoài tai những điều đó.

47. Không nên vượt quá những gì bạn nên giữ, hãy biết khi nào phải dừng lại (DO NOT GO PAST THE MARK YOU AIMED FOR; IN VICTORY, LEARN WHEN TO STOP)

- Bản chất của chiến thuật đó là điều khiển điều gì sẽ xảy ra tiếp theo.
- Không có thời điểm nào để dừng lại và bỏ đi hơn là sau chiến thắng

48. Chấp nhận rằng không có gì là bất biến (ASSUME FORMLESSNESS).

Nguồn: Benjamin Pham & Hanzo_hatori dịch.

Lương của các Giám đốc truyền thông là bao nhiêu?

2010-07-17T22:17:00.002+07:00

Vietnam Green - Ngành truyền thông có thể đang trải qua những thời điểm sóng gió, nhưng ít nhất một thứ vẫn không thay đổi: thu nhập hậu hĩnh cho các nhà lãnh đạo.

Thu nhập nhiều triệu đô-la

Giới điều hành cấp cao tại các công ty truyền thông lớn nhất của Mỹ tiếp tục thu về những khoản lương nhiều triệu đôla trong năm 2009, một năm cắt giảm chi phí diễn ra phổ biến trong khắp ngành này. Trong một số trường hợp, thu nhập của họ thậm chí còn tăng hơn so với năm trước.

Đứng đầu danh sách là Leslie Moonves, giám đốc điều hành của CBS Corporation. Tổng thu nhập của ông năm 2009 lên tới gần 43 triệu USD, hơn gấp đôi những gì ông kiếm được vào năm 2008, theo một phân tích của Equilar, công ty nghiên cứu thanh toán lương cho giới điều hành.

Không xa phía sau là giám đốc điều hành của Viacom, Philippe P. Dauman, người được trả gần 34 triệu USD, tăng 22% so với năm 2008. Sumner M. Redstone, nhà điều hành CBS và Viacom, hưởng thu nhập hơn 33 triệu USD từ hai công ty cộng lại.

"Bất cứ ai nghiên cứu ngành kinh doanh này đều biết rằng lợi nhuận đang được ép chặt tại các công ty truyền thông, vì thế, thực tế có những khoản lương lớn này không có ý nghĩa gì cả", James F. Reda, người thành lập James F. Reda & Associates, công ty tư vấn lương với nhiều văn phòng tại New York và Atlanta nói.
Tại Comcast, hai nhà điều hành được trả lương cao nhất, Brian L. Roberts và Stephen B. Burke, có thu nhập lần lượt là 25 triệu USD và 31 triệu USD. Lương của Robert gần như giữ nguyên mức năm 2008, trong khi thu nhập của Burke tăng khoảng 12 triệu USD, phần lớn vì các khoản tiền thưởng một lần liên quan tới việc công ty này mua lại NBC Universal.

Đối với một số giám đốc, vận hành một công ty truyền thông năm 2009, dù có khó khăn, nhưng thậm chí còn béo bở nhiều hơn cả một công ty tài chính lớn, nơi nhiều ban lãnh đạo cắt giảm lương điều hành sau gói cứu trợ tài chính liên bang.

Ngành ngân hàng không còn "ăn khách"

John G. Stumpf, người đứng đầu Wells Fargo, là giám đốc tài chính được trả lương cao nhất, với thu nhập 18,8 triệu USD, theo một phân tích của Equilar. Lloyd C. Blankfein, người đứng đầu Goldman Sachs, kiếm được 41 triệu USD năm 2008 còn năm 2009 đã giảm 1 triệu USD. Equilar nói, không kể 9 triệu USD ông nhận được năm nay cho công việc đã hoàn thành từ năm trước nhưng không được cho vào phép tính của Equilar.

Lương của nhân viên ngân hàng sẽ nhiều khả năng trở lại mức trước đó nếu cải cách tài chính diễn ra thành công, Reda nói, nhưng các ngân hàng sẽ không còn là mục tiêu nghề nghiệp của nhiều người nữa.

Reda nói, "chính phủ sẽ làm gì sau khi cải cách tài chính? Lấy đi sinh nhật của họ?"

Mặc dù nhiều công ty truyền thông đã và sẽ trải qua những thời điểm khó khăn và sự không chắc chắn trong việc duy trì được doanh thu trong tương lai số, năm 2009, các nhà đầu tư vẫn không bỏ đi. Cổ phiếu của CBS đã tăng 74% năm 2009, và Viacom tăng 56%.

Ở trường hợp của nhiều giám đốc truyền thông, trong đó có Dauman tại Viacom, hầu hết tiền lương đều được tính dựa trên hoạt động của công ty. Lương cơ bản của Dauman năm 2009, 2,5 triệu USD, không thay đổi so với năm trước.

Ngành truyền thông đã phục hồi trong năm 2009, sau một năm 2008 đặc biệt khó khăn, nhưng nhiều công ty vẫn luôn tính chuyện cắt giảm chi phí, trong đó có chi phí lao động. Doanh thu nhìn chung vẫn giảm phổ biến, nhưng trong nhiều trường hợp lợi nhuận lại tăng.

Tại Viacom, doanh thu năm 2009 giảm 7% so với năm trước, nhưng lợi nhuận của công ty lại tăng 1,6 tỷ USD, tức 29%, không cách quá xa mức tăng lương 22% của Dauman. CBS đã lại có lợi nhuận trong năm 2009 - 227 triệu USD - sau một năm 2008 suy giảm nặng nề.

Rich Greenfield, một nhà phân tích truyền thông tại BTIG New York nói: "Hiện nay, tiền lương cho các nhà quản lý không phải là điều khiến người ta đầu tư hay không đầu tư vào những cổ phiếu này. Các cổ đông tập trung hơn vào triển vọng tăng trưởng ngoạn mục của công ty hơn là các khoản lương trả cho nhà điều hành".

Lương tăng còn vượt ra ngoài một số hãng truyền thông lớn sang một số công ty báo chí lớn nhất.

Craig A. Dubow, giám đốc Gannet, nhà xuất bản báo chí lớn nhất của Mỹ, được trả 4,4 triệu USD trong năm 2009, tăng 17% so với năm trước.

Tại tờ New York Times, Janet L. Robinson, tổng giám đốc, nhận mức lương 4,9 USD năm 2009, tăng 26% so với năm trước, còn Arthur Sulzberger Jr., chủ tịch, nhận 4,8 USD, tăng 171%. Gary B. Pruitt, giám đốc điều hành McClatchy, được trả 2,5 triệu USD năm 2009, tăng 61%.

Không phải ai cũng được tăng lương

Nhưng lương không phải ở đâu lương của những ông lớn này cũng tăng hoặc tăng như nhau.

Rupert Murdoch tại News Corporation đều bị giảm 40% lương - xuống còn khoảng 18 triệu USD - và 21% đối với Roger Ailes, người đứng đầu Fox News, với mức lương chỉ còn 14,6 triệu USD.

Lương của các nhà điều hành hàng đầu khác cũng giảm. Robert A. Iger, người đứng đầu Disney, chỉ nhận được mức lương 21,6 triệu USD năm 2009, giảm 58% so với năm trước, và đối tác của ông tại Time Warner, Jeffrey L. Bewkes, thì chỉ nhận 19,4 triệu USD, "thất thu" 10%.

Một số nhà phân tích nói rằng thị trường thay đổi và sự bất ổn xung quanh vấn đề kinh doanh truyền thông thực tế có thể góp phần vào tạo nên những khoản lương lớn, làm các công ty thậm chí còn quyết tâm hơn trong việc giữ chân những người được coi là nhà điều hành tài năng.

Khi bạn có một ngành trải qua nhiều xáo động như vậy, nó ngày càng làm tăng áp lực lên lương vì rất nhiều người nhảy việc", Don Delves, chủ tịch tập đoàn Delves, công ty tư vấn lương tại Chicago nói. "Người ta tìm kiếm rất nhiều, họ nhảy việc và vì thế sẽ có người phải lo lắng sẽ mất đi những tài năng".

Ông nói thêm rằng, những khoản lương lớn là "một trong những khó khăn của cả mô hình kinh doanh".

Nguồn: The New York Times
Bản dịch: Đình Ngân/ Tuần Việt Nam

Điều gì tạo nên một giám đốc công nghệ thông tin giỏi?

2010-07-17T22:13:00.002+07:00

Vietnam Green - Thế nào là một giám đốc công nghệ thông tin (Chief Information Officer – CIO) giỏi? Điều gì tạo nên một giám đốc công nghệ thông tin hoàn hảo? Câu trả lời tuỳ thuộc cách bạn xác định tính chất công việc của họ như thế nào.

Một bài báo mang tên “Công nghệ không tin không quan trọng” do Nicholas Carr, cựu chủ bút tờ Thời Báo Kinh Tế Harvard nổi tiếng, viết đã làm xôn xao dư luận. Và nếu bạn tin vào giả thiết của ông có thể bạn sẽ có một cách nhìn hoàn toàn khác về vai trò của giám đốc công nghệ thông tin trong doanh nghiệp.

Theo ông Carr, công nghệ thông tin là ngành mới nhất trong số các ngành công nghệ mới đã và đang mang lại những đóng góp to lớn cho sự phát triển của các ngành công nghiệp trong suốt 2 thế kỷ qua. Cũng như các ngành khác, công nghệ thông tin đang nhanh chóng trở thành một yếu tố trong cơ sở hạ tầng ngành thương mại, mở ra những cơ hội lớn cho các doanh nghiệp có tầm nhìn chiến lược.

Tuy nhiên khi vai trò, lợi ích của công nghệ thông tin tăng, chi phí sẽ giảm và khi chúng được sử dụng khắp nơi trên thế giới thì ngẫu nhiên sẽ trở thành đầu vào của tất cả các loại hàng hoá. Từ một quan điểm chiến lược chúng trở nên vô hình và không còn là vấn đề đáng quan tâm nữa. Việc quản lý bộ phận công nghệ thông tin trong doanh nghiệp, do vậy, đang là một vấn đề đáng suy nghĩ.

Ông Carr cũng nhấn mạnh không nên sử dụng công nghệ thông tin như một vũ khí cho sự tăng trưởng vì như vậy là rất rủi ro. Bất kỳ một thành công nào đạt được từ sử dụng công nghệ thông tin sẽ nhanh chóng bị các đối thủ khác bắt chước và giành mất. Theo ông, các CIO nên là một người đi theo nhanh nhẹn chứ không nên là người dẫn đầu.

Tuy nhiên liệu một CIO hiện đại có thực sự chỉ nên là một người lẩn tránh rủi ro, một người theo sau nhanh nhẹn? Câu hỏi “Điều gì sẽ tạo nên một giám đốc công nghệ thông tin giỏi” đã được đưa ra và dưới đây là quan điểm thu được từ 3 nhà tuyển dụng nhân sự công nghệ thông tin cao cấp của Mỹ:

Theo ông Rich Brennen, Trưởng điều hành toàn cầu công ty Spencer Stuart, các CIO cần hiểu về doanh nghiệp mình, về lĩnh vực mình đang điều hành. Ngoài ra, các CIO cũng cần biết các kỹ năng quản lý, là người có uy tín, có khả năng thu hút những người tài giỏi, biết nhìn xa trông rộng cũng như cần có kỹ năng quan hệ phù hợp với xu thế chung trên thế giới.

Theo ông Tarun Inuganti, đối tác công ty Korn/Ferry International:

Một CIO lý tưởng là người có thể đóng vai trò cầu nối giữa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với công nghệ thông tin, người có thể cùng ban giám đốc đưa ra những giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp khai thác được đầy đủ các tiềm năm của mình nhờ công nghệ đồng thời không ngừng gắn kết những lợi thế của công nghệ tới toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

Ông Reynold Lewke, đối tác công ty Egon Zehnder, cho biết các CIO cần biết xây dựng chiến lược công nghệ thông tin - kinh doanh kết hợp, một chiến lược công nghệ có thể hỗ trợ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời biết thuyết phục mọi người hiểu cần phải làm những gì để thực hiện được chiến lược đó.

Các kỹ năng cần thiết của CIO trong tương lai

Theo Brennen, các CIO cần học cách quản lý những áp lực về chi phí cũng như cải thiện và phát triển tính nhạy bén cho thế hệ kế cận.

Theo Inuganti, các CIO thế kỷ 21 sẽ đóng vai trò như một chuyên viên kinh doanh chiến lược, đảm nhiệm việc phát triển, kết nối, gây ảnh hưởng cũng như thực hiện và phân phối các giải pháp kinh doanh, phát triển các mối quan hệ hiện tại, thiết lập các mối quan hệ tiềm năng thông qua công nghệ thông tin.

Theo Lewke, các CIO hiện đại rất cần có tính nhạy cảm về sự khác biệt nền văn hoá bởi có như vậy CIO mới có thể điều hành tốt một tập thể làm việc đa quốc gia, đa chủng tộc trong xu thế kinh tế toàn cầu hoá hiện nay cũng như giúp xác định rõ những mặt hàng nào nên tung ra trên thị trường nào, rút ngắn thời gian đưa các sản phẩm mới ra thị trường.

Vẫn còn rất nhiều quan điểm khác nhau về một CIO giỏi, tuy nhiên những quan điểm về một CIO biết né tránh rủi ro (risk-averse) hay một người theo sau nhanh nhẹn (fast-follower) của Nicholas Carr cũng rất đáng lưu tâm.

Nguồn: Tầm Nhìn

4 chìa khóa xây dựng thương hiệu dịch vụ đúng cách

2010-07-17T21:50:00.003+07:00

Vietnam Green - Apple - “Khác biệt”, Volvo - “An Toàn”, và Fedex - “Tin cậy”, các thương hiệu này đã bỏ ra hàng triệu USD với mục đích kết nối thương hiệu của họ với những tính từ như trên. Những từ ngữ trên là kết quả cuối cùng của quá trình toàn diện các công ty sản xuất hàng tiêu dùng tạo nên, thương hiệu.

Thương hiệu có vai trò quan trọng tối cao đối với sản phẩm, nó tạo ra sự nhận biết thương hiệu, sự am hiểu về thương hiệu và kích thích sự mong muốn. Những thương hiệu có mức độ nhận biêt đầu tiên (top of mind) tạo ra những giá trị được khách hàng cảm nhận tốt hơn và có khả năng định một mức giá cao hơn.

Tuy nhiên, nhiều công ty dịch vụ lại chưa quan tâm tới xây dựng thương hiệu bởi vì họ cho rằng việc này chỉ dành cho các công ty sản xuất hàng tiêu dùng. Thương hiệu tạo ra sự yêu thích, sự nhận biết, khả năng định giá cao hơn… Tại sao các công ty cung cấp dịch vụ không thể tạo ra những lợi ích tương tự từ thương hiệu?

Có thể, khi thương hiệu dịch vụ được xây dựng theo đúng cách. Bạn cần chú ý tới 4 điểm khác biệt chính giữa xây dựng thương hiệu dịch vụ và xây dựng thương hiệu tiêu dùng.

1. Không sử dụng tiếp thị đại trà

Các thương hiệu hàng tiêu dùng sử dụng các chiến dịch quảng cáo đại trà nhằm tiếp cận đối tượng khách hàng đại trà. Tuy nhiên, nhiều công ty dịch vụ, khi bắt đầu xây dựng thương hiệu, lại đi theo hướng đi của các nhãn hàng tiêu dùng là sử dụng quảng cáo đại trà. Đây là một sự lãng phí rất lớn.

Động lực triển khai thương hiệu dịch vụ cũng khác so với thương hiệu hàng tiêu dùng. Các thương hiệu dịch vụ cần phải đạt được sự nhất quán trong toàn bộ quá trình truyền tải các giải pháp giá trị.

Trong khi một đoạn quảng cáo trên truyền hình vào giờ vàng có thể mang lại hiệu quả cho thương hiệu hàng tiêu dùng, nhưng chúng sẽ không hiệu quả đối với thương hiệu dịch vụ. Chương trình marketing phù hợp với thương hiệu dịch vụ cần “giao tiếp” với khách hàng tiềm năng một cách thường xuyên với thông điệp nhất quán. Điều này sẽ tạo ra sự nhận biết và sự công nhận. Vì vậy khi bạn gọi điện thoại đề nghị hẹn gặp mặt khách hàng, họ sẽ sẵn sàng đồng ý.

2. Tập trung vào sự liên quan hơn là sự khác biệt

Sự khác biệt rất quan trọng đối với thương hiệu hàng tiêu dùng. Hầu hết các mô hình thương hiệu (hay các trường giảng dạy kinh doanh) đều tranh luận về tầm quan trọng của sự khác biệt. Nhưng việc các thương hiệu dịch vụ tạo ra được sự khác biệt là rất hiếm hoi. Nhiều thương hiệu dịch vụ cung cấp những dịch vụ giống như nhau, chính vì vậy, chúng ta rất khó để tạo được định vị khác biệt trên thị trường.

Thay vì cố gắng tạo ra sự khác biệt, hãy tập trung tạo ra sự liên quan, cụ thể là những sự liên quan có gắn liền với khách hàng. Một thương hiệu dịch vụ lý tưởng kết hợp nhu cầu, mong muốn, và kì vọng của khách hàng với tích cách và giá trị của thương hiệu.

Điều cốt yếu là bạn cần tạo ra điểm tiếp xúc giữa nhu cầu của khách hàng và bản chất của thương hiệu, một sự kết hợp hoàn hảo giữa đặc điểm lý tính và cảm tính dành cho cả 2 phía. Phương pháp này giúp tạo ra một thương hiệu không những tạo sự cộng hưởng với khách hàng bằng cách mang lại những giá trị quan trọng đối với họ, đồng thời giúp tạo ra một thương hiệu có tính xác thực, riêng biệt và có khả năng phòng vệ.

Bằng cách bám chặt vào hình ảnh bạn đại diện, truyền tải thông tin về khả năng hỗ trợ khách hàng, sư uy tín và tin cậy của thương hiệu, bạn mang lại cho chúng những tính cách riêng biệt. Hầu hết thương hiệu dịch vụ đều không có khả năng “bám chặt vào những điều đã đề ra”, nếu họ có thể, họ sẽ có chỗ đứng trên thị trường.

3. Quan tâm phát triển doanh thu, không phải thị phần

Các thương hiệu dịch vụ được cho là thành công khi chúng chiếm những vị trí dẫn đầu trong thị trường. Trái lại, đối với thương hiệu dịch vụ là sự gia tăng về doanh thu, không phải thị phần.

Thay vì quan tâm tới vị trí trên thị trường, hãy tập trung nỗ lực gia tăng doanh thu.

4. Mỗi nhân viên là đại sứ thương hiệu

Thương hiệu dịch vụ không thể tận dụng những lợi thế như trưng bày sản phẩm, sự cảm nhận và thử nghiệm sản phẩm của người tiêu dùng trước khi họ đưa ra quyết định mua hàng. Thay vì vậy, bộ mặt của thương hiệu dịch vụ chính là nhân viên. Do đó không nên đánh giá thấp quá trình xây dựng thương hiệu nội bộ.

Để tạo ra văn hóa mang tính công tác, hãy truyền tải thông điệp thương hiệu cho toàn thể nhân viên để mỗi người trở thành một đại sứ thương hiệu. Điều này giúp đảm bảo mỗi cuộc điện thoại, mỗi tương tác với khách hàng và mỗi cuộc giao tiếp đều truyền tải đúng giá trị thương hiệu.

Đừng tham vọng trở thành “Anh Cả”, nhưng hãy tạo ra một điểm chung cho toàn thể công ty, bởi vì “nói bằng một ngôn ngữ duy nhất” là một phần rất quan trọng đối với thương hiệu dịch vụ do họ có tương tác trực tiếp và một-đối-một với khách hàng.

Vậy điều này thực sự là gì?

Một chiến lược thương hiệu thành công là một tập hợp những hoạt động có định hướng theo khách hàng và chiến lược kinh doanh của công ty. Thương hiệu có thể tạo ra những giá trị hiện hữu cho các công ty kinh doanh dịch vụ. Vì thế hãy suy nghĩ một cách có chiến lược, săn tay áo và triển khai các kế hoạch thương hiệu nhằm tạo ra:

Vị trí vững chắc trên thị trường
Tăng sự nhận biết và am hiểu về thương hiệu
Xây dựng một môi trường văn hóa mang tính cộng tác
Đồng nhất và tích hợp các thông điệp
Gia tăng doanh thu

Thương hiệu hàng tiêu dùng chú trọng vị thế của mình trên thương trường và sự khác biệt, chúng sử dụng những tài liệu tiếp thị được thiết kế ấn tượng, website và các hoạt động quảng cáo nhằm tạo dựng thương hiệu và gia tăng thị phần. Nhưng đối với các thương hiệu dịch vụ, các mẫu tài liệu tiếp thị được thiết kế đẹp chỉ là công cụ hỗ trợ. Để tạo ra được những kết quả tương tự, các thương hiệu dịch vụ cần phải áp dụng một phương pháp tiếp cận hoàn toàn khác.

Vấn đề quan trọng là cần tạo ra một quy trình giúp gia tăng doanh thu về lâu dài. Hãy học theo cách làm của Apple, FedEx và Volvo. Hãy tiếp thu kiến thức về xây dựng thương hiệu, nhưng uyển chuyển trong việc áp dụng chúng phù hợp với nhu cầu của thương hiệu dịch vụ.

Tác giả: Robert Croston/ Business Knowhow
Người dịch: Phạm Vũ Hoàng Quân/ Marketingchienluoc

Truyền thông kỹ thuật số: Lợi thế cấp số nhân

2010-07-17T21:40:00.001+07:00

Vietnam Green - "Lợi thế của thị trường truyền thông kỹ thuật số, internet đang ngày càng gây ảnh hưởng tại các nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam". Bằng thực tiễn và kinh nghiệm, ông Thomas Crampton, Giám đốc Bộ phận 360 Digital Influence Khu vực châu Á - Thái Bình Dương, Ogilvy Public Relations Worldwide, đã đưa ra những nhận định như vậy.

Truyền thông kỹ thuật số (Digital Influence) được xem là cách doanh nghiệp (DN) dùng ảnh hưởng từ mạng xã hội, diễn đàn cũng như những trang web có tính chất kết nối trên internet... để truyền thông điệp của mình đến mọi người. Đó có thể là thông tin về sản phẩm mới, về các chương trình bán hàng, ưu đãi...

Khắc phục được nhược điểm của các hình thức quảng cáo truyền thống là chỉ truyền thông điệp một chiều, truyền thông kỹ thuật số giúp DN tương tác chặt chẽ với người tiêu dùng dựa vào khả năng phản hồi, tương tác của các mạng xã hội. Đồng thời chi phí triển khai cũng thấp hơn hẳn.

Với lợi thế dân số trẻ, số lượng người sử dụng internet nhiều và bằng nhiều phương tiện như máy tính, điện thoại di động..., khoảng cách giữa đời sống thật và ảo tại Việt Nam là cực nhỏ. Đây là môi trường vô cùng thuận lợi cho truyền thông kỹ thuật số. Theo nghiên cứu của MTV thực hiện ở các nước châu Á, người trẻ ở khu vực này tìm được bạn thân trên mạng nhiều hơn ngoài đời và họ chính là đối tượng mua hàng nhiều nhất.

Tại Việt Nam, nếu theo dõi các mạng xã hội có thể thấy những thử nghiệm của DN trong lĩnh vực này. Ban đầu là nhãn hàng Comfort với ngôi nhà hương. Chỉ qua tranh luận của các khách hàng "tóc dài", sản phẩm này mới được nhiều người biết đến và còn tìm mua dùng thử để khỏi thắc mắc.
Theo ông Thomas Crampton, đối chiếu với tiếp thị trực tuyến (online marketing) có thể thấy, xây dựng một website hay microsite thu hút được người dùng thường xuyên truy cập, cũng như xây dựng được một cộng đồng đúng nghĩa trên trang ấy sẽ tốn rất nhiều thời gian và công sức. Nhanh thì một năm, lâu thì khoảng ba đến năm năm.

Do vậy, trang web của một sự kiện nhanh chóng rơi vào ngõ cụt vì không có người truy cập, cộng đồng của trang web ấy cũng tan rã sau sự kiện. Truyền thông kỹ thuật số đã đi vào những trang xã hội như Facebook, YouTube, Twitter và mới nhất là Foursquare..., phương pháp này không mất kinh phí để đầu tư, vận hành trang web, nên nó đơn giản hơn tiếp thị trực tuyến nhiều.

Cái lợi của truyền thông kỹ thuật số đã thấy rõ, nhưng việc triển khai lại khá phức tạp. DN sẽ phải bỏ thời gian tìm hiểu mạng xã hội để tìm ra những người đang có ảnh hưởng (hot blogger), tiếp xúc và thuyết phục đối tượng này chịu tham gia cùng với mình. Thực chất, đây không phải là việc chọn đại sứ thương hiệu để đòi hỏi đối tượng đó phải phát ngôn về sản phẩm. Đã là người có ảnh hưởng trên mạng, tất nhiên họ cũng sẽ thận trọng trong các phát ngôn của mình.

Trong trường hợp họ đồng ý phát ngôn theo yêu cầu của DN, nếu không khéo léo rất dễ dẫn đến phản tác dụng. Do đó, DN chỉ cần đơn giản là mời và tạo điều kiện cho họ dùng thử sản phẩm, dịch vụ rồi để họ tự phát ngôn và đương nhiên họ cũng sẽ được hưởng một số quyền lợi nhất định.

Khi đã áp dụng phương pháp truyền thông này, điều cần thiết là phải tuân thủ các quy tắc: Lắng nghe xem cư dân mạng đang nói gì, đang bình luận vấn đề nào nhiều nhất. Lên kế hoạch cụ thể xem ai sẽ là người có thể dùng ảnh hưởng của họ truyền thông đến mọi người thông điệp của sản phẩm. Sau đó tiếp tục theo dõi diễn đàn để kịp thời đưa ra những thông tin phản hồi chính xác nhất.

Các tập đoàn đa quốc gia đã đi tiên phong trong khai thác truyền thông kỹ thuật số. Thế nhưng, theo quan điểm của nhiều chuyên gia quảng cáo, cơ hội lớn nhất trong phương pháp này lại là các DN nhỏ và vừa cùng với các sản phẩm có tính chất bản địa. Đơn cử như trang Facebook của một chiếc hambuger theo phong cách Úc có đến 78.000 người kết bạn.

Hẳn nhiên, đến ngày cửa hàng ra mắt sản phẩm, rất nhiều người đã xếp hàng để được thưởng thức chiếc bánh bình thường ấy dù trước đó cửa hàng buôn bán chẳng khấm khá gì. Thế mới thấy, sức mạnh của truyền thông kỹ thuật số có khả năng kích thích tiêu dùng đối với một sản phẩm bình thường, thậm chí là đã trở thành nhàm chán.

Nguồn: Doanh Nhân Sài Gòn

Bán ý tưởng - không hề khó

2010-05-27T10:45:00.000+07:00

Bất kể ý tưởng tốt hay dở, nó cũng không thể tự bán chính nó. Trước khi nhận được cam kết để tiếp tục với một ý tưởng cho một sản phẩm mới, quy trình, liên doanh, công nghệ, dịch vụ, chính sách, hoặc thay đổi tổ chức, những nhà đổi mới phải bán được những ý tưởng cho những người ủng hộ và hậu thuẫn tiềm năng, và hóa giải các lời phê bình. Họ phải tìm nguồn lực, chuyên môn, và hỗ trợ. Họ phải thuyết phục các đồng nghiệp để nâng cao ý tưởng trong các cuộc họp họ không tham dự.

Những người có ý tưởng có lực kéo - nỗ lực đó mới ra khỏi cửa bắt đầu - hãy tận dụng lợi thế của những lời khuyên thiết thực sau để bán ý tưởng:

1. Tìm kiếm nhiều đầu vào

Lắng nghe tích cực nhiều quan điểm. Sau đó kết hợp các khía cạnh của mỗi người trong số họ vào kế hoạch dự án, vậy là bạn có thể hiển thị chính xác quan điểm hoặc đề xuất của mỗi người.

2. "Làm bài tập về nhà"

Hãy chuẩn bị kỹ càng cho các cuộc họp và thảo luận cá nhân. Thu thập càng nhiều dữ liệu cứng càng tốt để có thể kiểm soát tất cả các dữ kiện, và trình bày một cách hiểu biết trên cơ sở thông tin vững chắc. Biết rõ lợi ích của những người bạn đang thuyết phục, và tùy chỉnh các thông điệp gửi đến họ.

3. Làm từng bước

Gặp gỡ với từng người một để giới thiệu ban đầu về ý tưởng của bạn. Luôn là khôn ngoan khi liên lạc cơ bản với từng cá nhân trước bất kỳ cuộc họp quan trọng nào, và để cho họ có thông tin trước về những gì bạn và những người khác định trình bày tại cuộc họp. Nhờ đó, họ có thể được chuẩn bị (và bị hướng) theo quan điểm của bạn. Bạn cũng biết quan điểm của họ, vì vậy bạn có thể sửa đổi đề xuất của mình cho phù hợp.

4. Gặp riêng những người phê bình

Gặp gỡ riêng đặc biệt quan trọng khi bạn đoán trước sẽ có phản đối hoặc chỉ trích. Nhóm của bạn có thể dễ dàng bị tác động. Tránh tình huống mà các nhà phê bình có thể khiến bạn bấn loạn, hoặc nhóm của bạn thay đổi tâm trạng từ tích cực sang tiêu cực vì nghe một vài tiếng nói lớn. Không bao giờ để tất cả các nhà phê bình tiềm năng của bạn trong cùng một phòng và hy vọng sẽ giữ cho cuộc họp ngắn gọn. Kiểu cuộc họp giúp mọi người khám phá lẫn nhau và mối quan tâm chung của họ, vì vậy họ dễ dàng liên hiệp thành một nhóm thống nhất để phản đối ý tưởng.

5. Làm rõ các lợi ích

Trang bị cho những người ủng hộ bằng các lý lẽ. Bạn có thể tập thử cho họ với các cuộc họp trong đó có những câu hỏi có thể được đặt ra cho dự án của bạn. Nhấn mạnh những giá trị mà ý tưởng sẽ đem đến cho họ và các nhóm khác. Hãy nhớ rằng bán ý tưởng là một quy trình có ít nhất hai bước. Bạn bán cho một nhóm người để họ có thể bán những người khác. Bạn thuyết phục họ ủng hộ bạn vì bạn giúp họ giảm nguy cơ bằng cách cho họ những công cụ để bán chúng.

6. Phải cụ thể

Hãy đưa ra những yêu cầu cụ thể, ngay cả khi kết nối ý tưởng của bạn với những nguyên tắc vững chắc lớn hơn. Chờ cho đến khi bạn đã thử nghiệm ý tưởng và và làm rõ những ý niệm mơ hồ rồi hẵng tiếp cận với những nhân vật cấp cao. Càng ở vị trí cao, thời gian của họ càng giá trị và khan hiếm, và do đó các cuộc gặp của bạn càng phải tập trung. Hãy tìm đến những người ngang hàng trong những cuộc thảo luận ban đầu, sau đó mới tìm đến các nhà điều hành cấp cao với một hành động đơn giản.

7. Chứng minh khả năng thực hiện

Mọi người đều muốn ủng hộ người chiến thắng. Ngay từ đầu quá trình, hãy cung cấp bằng chứng, thậm chí bảo lãnh, rằng dự án sẽ có hiệu quả. Sau đó, chứng minh rằng bạn có thể làm được bằng cách đáp ứng đúng thời hạn và làm những gì bạn hứa.

VicBrand tổng hợp từ Tuanvietnam
Rosabeth Moss Kanter- Harvard Business Publishing

Công ty BVI: anh là ai?

2010-05-21T09:50:00.002+07:00

British Virgin Islands (BVI) là một quần đảo trên vùng biển Caribê với diện tích vài trăm ki lô mét vuông và dân số khoảng 22.000 người. BVI vốn là thuộc địa của Anh, nay là khu vực tự trị. Để cho khu vực tự trị xa xôi của mình có thu nhập và cũng để thu hút vốn nước ngoài, chính quyền Anh tạo một cơ chế mở về kinh doanh và đầu tư tại BVI với những điều kiện về kinh doanh, chính sách thuế khác biệt so với chính sách áp dụng tại chính quốc.

Vì lẽ này, mặc dù với diện tích và số dân rất nhỏ bé nhưng có tới hơn 800.000 doanh nghiệp nước ngoài đã được thành lập tại BVI. Một nửa trong số này vẫn đang hoạt động. Nguồn thu từ việc cấp phép thành lập và chi phí duy trì công ty chiếm hơn nửa trong GDP của BVI, tạo cho thu nhập bình quân đầu người tại BVI lên đến gần 40.000 đô la Mỹ/năm.

Dù không có con số thống kê chính thức nhưng số lượng doanh nghiệp được thành lập tại BVI (gọi tắt là công ty BVI) để đầu tư vào Việt Nam chắc chắn chiếm con số rất lớn. Tại Trung Quốc, công ty BVI đầu tư vào đây chỉ đứng sau Hồng Kông.

Thành lập công ty tại BVI để đầu tư sang một nước khác có điều gì hấp dẫn đến vậy?

Lợi thế của công ty BVI

Thứ nhất, phải nói đến chính sách thuế. Công ty BVI và cổ đông không phải chịu bất kỳ khoản thuế nào đánh vào thu nhập công ty, vào cổ phần, chứng khoán hay lợi nhuận từ việc chuyển nhượng cổ phần hay cổ tức.

Ngoài ra, cũng không có bất kỳ loại thuế nào đánh vào tài sản thừa kế hay tài sản tặng từ cổ đông hay của công ty cho một bên thứ ba. Vì vậy, BVI được coi là thiên đường về thuế (tax haven) nơi nghĩa vụ tài chính của công ty với chính quyền, nếu có, chỉ là phí thành lập và duy trì công ty hàng năm.

Ở đây có một điểm lưu ý quan trọng là để được hưởng chính sách miễn thuế, công ty BVI không được quyền kinh doanh với tổ chức, cá nhân nội địa. Các công ty BVI được thành lập chỉ cho mục đích hoạt động kinh doanh ngoài lãnh thổ BVI mà thôi.

Thứ hai, hình thức doanh nghiệp đa dạng, bao gồm công ty TNHH, công ty cổ phần (theo nghĩa của pháp luật doanh nghiệp Việt Nam) có hay không có vốn điều lệ, công ty TNHH/cổ phần được thành lập bởi cam kết thanh toán của cổ đông (guaranteed company), công ty trách nhiệm vô hạn...

Thứ ba, thủ tục thành lập dễ dàng. Đạo luật điều chỉnh công ty hiện hành tại BVI là Đạo luật công ty kinh doanh BVI năm 2004 (BVI Business Companies Act 2004). Đạo luật này được coi là một trong những đạo luật về công ty trao nhiều quyền định đoạt cho các bên và ít quy định bắt buộc của cơ quan quản lý nhất thế giới. Về cơ bản, các bên có quyền thỏa thuận mọi điều khoản trong điều lệ (articles of association) và thỏa thuận thành lập (memorandum of association) sao cho đáp ứng đúng nhu cầu của các bên khi thành lập một doanh nghiệp.

Ví dụ, Đạo luật công ty BVI cho phép công ty:

(i) được thành lập với tối thiểu một cổ đông và một thành viên HĐQT;

(ii) công ty không cần phải có thư ký (cơ quan có chức năng gần giống ban kiểm soát theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam);

(iii) không có yêu cầu về vốn pháp định hoặc phải duy trì mức vốn tối thiểu nào đó;

(iv) cổ phần có thể có hoặc không có mệnh giá, được phát hành theo bất kỳ loại tiền tệ nào hoặc bởi nhiều loại tiền tệ đồng thời;

(v) cổ phiếu có thể là ghi danh hoặc không ghi danh (bất kỳ người nào giữ cổ phiếu là cổ đông công ty);

(vi) không phải lập sổ sách công ty và không phải nộp sổ sách này cho cơ quan đăng ký;

(vii) không phải nộp báo cáo tài chính hàng năm;

(viii) các bên có quyền tự thỏa thuận về tỷ lệ số phiếu cần thiết để tổ chức cuộc họp và thông qua một nghị quyết hay quyết định;

(ix) công ty có quyền mua lại cổ phần của mình mà không có hạn chế...

Ngoài ra, tại BVI cũng không có bất kỳ quy định nào về quản lý ngoại hối.

Thứ tư, lệ phí thành lập và duy trì công ty thấp. Lệ phí thành lập thông thường là 350 đô la Mỹ và lệ phí duy trì hàng năm là số tiền tương tự. Thù lao cho công ty luật hoặc công ty tư vấn giúp thành lập công ty vào khoảng từ 1.000-1.500 đô la. Việc thành lập công ty cũng nhanh chóng, trong vòng hai đến ba ngày. Nếu sử dụng dịch vụ của công ty luật hoặc công ty tư vấn thì có thể thành lập công ty ngay trong ngày.

Thứ năm là tính bí mật về danh tính cổ đông. Khi thành lập, công ty BVI phải nộp văn kiện thành lập công ty, bao gồm thỏa thuận thành lập và điều lệ cho cơ quan đăng ký tại BVI (Registry of Corporate Affairs) và công chúng có quyền tiếp cận các văn kiện này. Tuy nhiên luật không yêu cầu các bên phải nêu trong văn kiện thành lập thông tin về cổ đông, thành viên HĐQT hay quan chức khác. Ngoài ra, luật cũng cho phép các bên được chỉ định người đứng tên thay mình (nominee) là cổ đông hay thành viên HĐQT trong công ty. Như vậy, về cơ bản chủ sở hữu/cổ đông công ty hoàn toàn nặc danh với thế giới bên ngoài.

Một số lưu ý cho Việt Nam

Vì những điều kiện thông thoáng trong việc thành lập và hoạt động công ty nên có nhiều quan ngại về hoạt động không hợp lệ của công ty BVI. Cụ thể như sau:

Rửa tiền hoặc tài trợ khủng bố. Đã có rất nhiều cáo buộc trên thế giới rằng nhiều công ty BVI được thành lập để phục vụ cho hành vi rửa tiền hoặc tài trợ khủng bố.

Trốn thuế. Cổ đông công ty BVI có thể trốn thuế bằng cách chuyển lợi nhuận về công ty BVI mà không khai báo về lợi tức với cơ quan thuế nơi cổ đông cư trú. Để đối phó với tình trạng này, Liên hiệp châu Âu (EU) đã thỏa thuận với một số khu vực thiên đường thuế (bao gồm cả BVI) về việc chia sẻ thông tin về lợi nhuận của cư dân EU tại các khu vực này. Theo đó, hoặc các khu vực trên chia sẻ thông tin chi tiết về tài khoản và lợi nhuận của cư dân EU cho nước thành viên EU hoặc phải áp mức thuế khấu trừ tại nguồn là 20% trên lợi tức mỗi cá nhân. Khu vực thiên đường thuế sẽ trực tiếp thu khoản 20% này và sau đó chuyển cho nước thành viên EU nơi cư dân đó cư trú.

Chuyển giá (transfer pricing). Lợi nhuận sẽ được chuyển về BVI chứ không phải nơi xuất khẩu hàng hóa, dịch vụ. Lấy ví dụ một công ty kinh doanh xuất nhập khẩu gạo A tại Việt Nam thành lập ở BVI hoặc Singapore (cũng được coi là thiên đường về thuế) một công ty B. Lẽ thường khi có khách hàng C đặt hàng thì A sẽ bán hàng trực tiếp cho C và A sẽ nộp thuế cho cơ quan thuế Việt Nam.

Tuy nhiên, để tránh thuế, A sẽ bán hàng cho công ty con của mình là B với mức giá bằng hoặc cao hơn một chút so với giá vốn. Sau đó B sẽ bán lại cho C với giá thỏa thuận (vốn cao hơn rất nhiều giá A bán cho B). Lợi nhuận từ giao dịch này, vì lẽ đó, sẽ nằm ở thiên đường thuế BVI hoặc Singapore. Trường hợp chuyển giá cũng được áp dụng tương tự khi một bên nước ngoài bán hàng cho một bên Việt Nam nhưng thông qua một giao dịch trung gian với một công ty BVI.

Thao túng. Các công ty BVI thường được thành lập cho một mục đích cụ thể nào đó, có thể là hợp pháp như sở hữu một khối tài sản nhất định, niêm yết trên thị trường nước ngoài, tránh tai tiếng (nếu có) với công ty mẹ hay có thể là mục đích bất hợp pháp. Trong vụ phá sản của Enron năm 2001, Ban giám đốc Enron trước đó đã thành lập một số doanh nghiệp tại BVI nhằm mục đích thao túng giá cổ phiếu của Enron. Cuộc khủng hoảng thế chấp nhà đất của Mỹ gần đây cũng lộ ra rằng nhiều nợ xấu của ngân hàng đã được chuyển cho công ty BVI thành viên để bảo đảm sổ sách kế toán của ngân hàng mẹ là sạch (ngân hàng vẫn tiếp tục có lãi nhưng thực tế thì đang lỗ nặng).

Lừa đảo. Vì lý do thành lập và giải thể quá dễ dàng cũng như tính hữu hạn và nặc danh của cổ đông, công ty BVI có thể được thành lập để phục vụ cho mục đích lừa đảo. Ở Việt Nam đã xảy ra một vụ theo đó bên đối tác mua hàng đã dành được một số tín nhiệm ban đầu của bên bán Việt Nam. Khi ký kết hợp đồng mua bán, bên mua hàng cũng sử dụng đúng tên mà mình thường giao dịch với bên Việt Nam.

Chỉ có một điểm khác biệt duy nhất là trong hợp đồng công ty mua lại là công ty được thành lập tại BVI mà không phải là công ty mẹ tại chính quốc. Bên bán không biết về việc này mà giao hàng cho công ty BVI. Sau khi nhận xong hàng, công ty BVI bỗng bốc hơi. Việc truy đòi trách nhiệm của công ty BVI cũng như đối tác giao dịch ban đầu (công ty mẹ) là điều hoàn toàn không khả thi cả về mặt pháp lý lẫn thực tiễn cho công ty Việt Nam.

Vì một số quan ngại như trên, doanh nghiệp và nhà quản lý Việt Nam nên cẩn trọng hơn về mặt pháp lý và nghĩa vụ tài chính đối với công ty có nguồn gốc BVI.

VicBrand tổng hợp từ The Saigon Times

IBM và mô hình doanh nghiệp mới

2010-05-14T08:00:00.001+07:00

Theo các nhà phân tích, IBM là ví dụ sáng chói về một loại hình doanh nghiệp mới: tập đoàn toàn cầu thời hậu đa quốc gia (the postmutinational global corporation).

Ngay từ ngày đầu thành lập, năm 1924, tập đoàn IBM (Mỹ) đã muốn bán sản phẩm ra khắp thế giới nên mới lấy cái tên đầy khát vọng là Tập đoàn Máy Kinh doanh Quốc tế (International Business Machines Corporation).

Và trong nhiều thập niên qua, IBM là một công ty đa quốc gia có gốc rễ sâu ở các thị trường ngoài nước Mỹ, chủ yếu là ở các nước phát triển tại châu Âu và Nhật Bản. Ngày nay, chiến lược toàn cầu đã giúp tập đoàn này hoạt động ổn định trong thời suy thoái kinh tế.

Ổn định trong suy thoái

Trọng tâm thời hậu đa quốc gia của các tập đoàn Mỹ đã chuyển dịch ra ngoài nước Mỹ, không chỉ về phương diện doanh số mà cả về chiến lược lẫn các hoạt động chính. IBM chẳng hạn, làm ra hai phần ba doanh thu ở các thị trường nước ngoài. Theo báo cáo của tập đoàn, doanh số tại các thị trường mới và tăng trưởng mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ, cả ở những thị trường nhỏ như Việt Nam, Cộng hòa Czech và Philippines, đã tăng 20% trong quý đầu năm nay.

Chiến lược toàn cầu linh hoạt của IBM đã giúp tập đoàn duy trì được lợi nhuận khi các doanh nghiệp khác bị khủng hoảng. Nhờ chú trọng nhiều vào phần mềm và dịch vụ rồi chuyển dần ra khỏi việc sản xuất phần cứng, kết quả kinh doanh của IBM tránh được sự lên xuống theo chu kỳ mà các công ty công nghệ khác gặp phải.

Tuy nhiên, điều đó cũng có nghĩa là việc kinh doanh của IBM không thể tăng nhanh đột ngột như một số tập đoàn khác, Intel chẳng hạn. Khi nền kinh tế bắt đầu hồi phục, quý 1 năm nay, Intel cho biết doanh số đạt 22,86 tỉ USD, thu nhập ròng tăng 13%, lên mức 2,6 tỉ USD, tương đương mỗi cổ phiếu có lãi 1,97 USD.

Trong vài năm qua, xu thế vươn ra thị trường quốc tế đã trở nên rõ ràng trong các công ty công nghệ hàng đầu của Mỹ như Hewlett-Packard (HP), Intel, Cisco, Oracle, Apple và Microsoft. Ngay cả Google, một công ty trẻ tuổi và đa ngành vừa hoạt động công nghệ vừa kiếm tiền từ việc bán quảng cáo, tuần trước cũng nói rằng hoạt động kinh doanh ở nước ngoài tăng vọt đã mang về cho công ty 53% doanh số.

Lợi thế của công nghệ mới

Trong thời suy thoái, các công ty công nghệ tỏ ra vững vàng hơn doanh nghiệp các ngành khác bởi vì họ sản xuất ra những công cụ có thể hoạt động trên toàn cầu một cách dễ dàng - đó là các mạng viễn thông tốc độ cao, các phần mềm thông minh và các loại máy tính mạnh có giá cả hợp lý. Đây cũng là ngành dễ điều chỉnh để khai thác những thuận lợi của công cuộc toàn cầu hóa.

Truyền thông Internet có nghĩa là người lao động lành nghề ở khắp nơi trên thế giới đều có thể là công nhân tiềm năng, chi phí sản xuất có thể sẽ hạ xuống. Phần mềm máy tính, về bản chất, là một loại sản phẩm dễ dàng được phân phối rộng rãi trên khắp thế giới. Phần cứng máy tính cũng là loại sản phẩm “nhẹ cân” so với giá trị của chúng.

Máy vi tính và các linh kiện của nó có thể được gửi bằng đường hàng không đến bất kỳ nơi nào có nhu cầu. Intel chẳng hạn, sản xuất 65% sản phẩm ở Mỹ nhưng 82% được tiêu thụ ngoài nước Mỹ.

IBM sở dĩ vươn lên hàng đầu của mô hình tập đoàn thời hậu đa quốc gia, theo các nhà phân tích, là nhờ đã toàn cầu hóa hoạt động của mình dựa vào các lợi thế nói trên của sản phẩm công nghệ. Mô hình kinh doanh đa quốc gia kiểu cũ kết hợp việc kiểm soát chặt chẽ từ đại bản doanh của tập đoàn tại Mỹ tới hàng loạt công ty riêng rẽ ở nước ngoài, mỗi công ty ở một thị trường khác nhau. Nói chung, việc kinh doanh ở mỗi nước do bộ máy nhân sự ở nước đó thực hiện, bao gồm cả nhân viên tài chính, kế toán, nhân lực, mua sắm và các hoạt động khác.

Thay đổi mô hình

Nhưng trong vài năm qua, tổng giám đốc điều hành của IBM, ông Samuel J. Palmisano, đã thay đổi mô hình đó bằng cách lập ra những trung tâm chuyên môn toàn cầu nằm ở những quốc gia khác nhau nhưng có trách nhiệm với toàn tập đoàn và giảm dần vai trò kiểm soát của đại bản doanh IBM tại Mỹ.

Ví dụ, trung tâm mua sắm toàn cầu của IBM đặt tại Trung Quốc, các nhiệm vụ về nhân lực như xử lý các báo cáo về chi tiêu được thực hiện ở Philippines còn việc xử lý tài chính - hậu cần được tiến hành tại Brazil. Sản xuất toàn cầu cũng được tổ chức tốt. Phần lớn những gì IBM đã làm đều nằm trong lĩnh vực phần mềm và dịch vụ - hai lĩnh vực này hợp lại đem về cho tập đoàn 80% doanh số. Đây cũng là hai lĩnh vực liên quan tới việc tổ chức công việc của hàng trăm ngàn nhân viên lành nghề.

Sự bành trướng của IBM ở Ấn Độ là một ví dụ điển hình cho xu hướng đó. IBM đẩy mạnh hoạt động ở Ấn Độ một phần nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường địa phương, phần khác nhằm khai thác nguồn kỹ sư đông đúc và giá rẻ của nước này - những người sẽ phát triển sản phẩm phần mềm và xử lý việc bảo trì cho các dự án của IBM trên toàn cầu.

Nhưng Ấn Độ cũng chỉ là một trong số những nguồn nhân lực phần mềm của IBM. Ngày nay tập đoàn IBM có tới 86 trung tâm phát triển phần mềm trên khắp thế giới, tăng từ con số 25 trung tâm năm 2001.

Năm ngoái, IBM đã mở những trung tâm đặc biệt chuyên về phần mềm thông tin doanh nghiệp và phân tích hoạt động trong các lĩnh vực tài chính, năng lượng, giao thông vận tải, quản lý nguồn nước và chăm sóc y tế… đặt ở những địa điểm rất xa nhau như New York, Berline, Bắc Kinh, Dublin, Melbourne và Đài Bắc.

Theo các nhà phân tích, công nghệ hiện đại cho phép phân bổ các mảng công việc ra khắp thế giới, tìm kiếm tài năng và hạ chi phí sản xuất. “Và IBM đặc biệt xông xáo trong việc chuyển sang mô hình sản xuất và phân phối toàn cầu này” - giáo sư David B. Yoffie, trường Kinh doanh Harvard (Mỹ) nhận xét.

Thách thức về quản lý

Nhưng mô hình toàn cầu hóa kiểu mới mà IBM đang theo đuổi cũng có những khó khăn cho công tác quản lý. Một sự thay đổi mạnh trong văn hóa công ty sẽ gây rối loạn cho hàng ngàn công nhân. Để bắt kịp những sự thay đổi về nhu cầu tài năng và để giảm giá thành chẳng hạn, IBM phải thực hiện một chiến lược “thất đức”: thường xuyên tuyển dụng nhân viên cho loại công việc này và sa thải nhân viên ở loại công việc khác.

Trong mấy năm gần đây, IBM đã dành ra mỗi năm khoảng 400 triệu USD để thanh toán tiền trợ cấp thôi việc và các chi phí khác để cắt giảm mỗi năm khoảng 8.000 nhân viên.

Phần lớn sự sa thải này xảy ra ở các nền kinh tế phát triển và có thu nhập cao như Mỹ. Tại Mỹ, đến cuối năm 2009, IBM vẫn sử dụng khoảng 105.000 nhân viên trong tổng số 339.000 nhân viên của tập đoàn trên toàn cầu, tăng 21% so với 5 năm về trước. Nhưng lực lượng lao động của IBM tại Mỹ đã giảm hơn 10.000 người kể từ cuối năm 2008.

VicBrand tổng hợp từ Doanh nhân

Viết bản kế hoạch kinh doanh

2010-05-13T18:00:00.000+07:00

Có bẩy phần chính trong bản kế hoạch kinh doanh, mỗi phần đều là một văn bản phức tạp. Hãy đọc tham khảo thêm ở phần hướng dẫn viết bản kể hoạch kinh doanh.

Giờ đây khi bạn hiểu tại sao phải viết bản kế hoạch kinh doanh và bạn đã dành thời gian nghiên cứu và thu thập thông tin để viết, và đây là lúc sắn tay áo để viết mọi thứ ra giấy. Dưới đây là miêu tả chi tiết bẩy phần chính trong bản kế hoạch kinh doanh: bạn nên viết và không viết những gì, cách ghi các con số và các nguồn tài nguyên hỗ trợ thêm.

Tóm tắt

Phần tóm tắt sẽ ngay sau trang bìa. Phần tóm tắt sẽ truyền tải tới độc giả bạn muốn gì. Hãy nêu rõ ràng điều bạn muốn trong phần tóm tắt. Phần này nên ngắn gọn, không dài quá nửa trang và tóm tắt bản kế hoạch kinh doanh của bạn. Các phần nhỏ trong phần tóm tắt sẽ bao gồm:

1. Ý tưởng kinh doanh. Miêu tả doanh nghiệp, sản phẩm và thị trường doanh nghiệp sẽ phục vụ. Cần nêu rõ chính xác sản phẩm, dịch vụ gì sẽ được bán, cho ai, và lý do tại sao doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh.

2. Nét nổi bật về tài chính. Nêu ra những điểm quan trọng về tài chính của doanh nghiệp bao gồm: doanh thu, lãi, lưu lượng tiền, và mức thu hồi trên tổng đầu tư.

3. Yêu cầu tài chính. Nêu rõ số vốn cần để bắt đầu kinh doanh và phát triển. Đồng thời nêu chi tiết vốn sẽ được dùng vào việc gì. Phần này hỗ trợ việc huy động vốn. Nếu cần khoản vay cho vốn đầu tư ban đầu, hãy nêu rõ tài sản thế chấp.

4. Vị thế doanh nghiệp. Đưa ra các thông tin về doanh nghiệp như mô hình pháp lý của doanh nghiệp, thời gian thành lập, các chủ sở hữu chính và nhân sự chủ chốt.

5. Thành quả chính. Chi tiết về phát triển trong công ty khá quan trọng với sự thành công của doanh nghiệp. Các thành quả chính đã đạt được như bằng sáng chế, đăng ký bản quyền, mô hình sản phẩm mẫu, địa điểm cơ sở kinh doanh, các hợp đồng quan trọng liên quan tới việc phát triển sản phẩm, hoặc kết quả tiếp thị thử nghiệm đã tiến hành.

Khi viết về mục đích kinh doanh của mình, đừng phí từ viết lan man. Hãy viết tập chung, dễ hiểu để độc giả hiểu được ngay nhu cầu và khả năng của bạn.

Miêu Tả Tất Cả Về Doanh Nghiệp

Phần miêu tả việc kinh doanh thường bắt đầu bằng đoạn miêu tả ngắn gọn về ngành. Hãy đưa ra thông tin về tình trạng hiện tại và tương lai trong ngành. Bạn cũng cần cung cấp thông tin về các thị trường khác nhau trong ngành, gồm cả các sản phẩm mới hay phát triển trong ngành có ảnh hưởng tốt và xấu tới doanh nghiệp bạn. Hãy ghi nguồn tham khảo về thông tin đáng tin cậy bạn đưa ra, vì khi huy động vốn, các nhà đầu tư muốn biết tính xác đáng của nguồn tin và không muốn mạo hiểm đầu tư khi thông tin của bạn dựa vào giả định hoặc ước đoán.

Khi miêu tả về doanh nghiệp, điều đầu tiên bạn cần tập chung tới là cầu trúc doanh nghiệp. Cấu trúc ở đây để cập tới loại mô hình hoạt động. Ví dụ: Bán sỉ, bán lẻ, thực phẩm, sản xuất, hoặc dịch vụ. Bạn cũng cần nêu rõ doanh nghiệp mới hay đã hoạt động. Thêm vào đó bạn cần nêu lại chi tiết về mô hình pháp lý của doanh nghiệp như doanh nghiệp tư nhân, hay công ty TNHH hay công ty Cổ phần và ai là những nhân sự chủ chốt. Những nhân sự chủ chốt này sẽ đóng góp gì cho doanh nghiệp.

Bạn cũng cần đề cập tới ai là người sẽ mua hàng, sản phẩm sẽ được phân phối ra sao, và hệ thống hỗ trợ doanh nghiệp. Hệ thống hỗ trợ có thể bao gồm quảng cáo, khuếch trương và dịch vụ khách hàng.

Sau khi đã miêu tả doanh nghiệp, bạn cần miêu tả về sản phẩm hoặc dịch vụ bạn định bán ra thị trường. Việc miêu tả sản phẩm cần đầy đủ để độc giả có khái niệm rõ ràng dự định của bạn. Bạn có thể nhấn mạnh về các đặc tính mới mẻ của sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu nào chưa được đáp ứng trên thị trường.

Bạn cần nêu cụ thể lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ như doanh nghiệp sẽ tốt hơn do bạn sẽ cung cấp đầy đủ chuỗi sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh A không cung cấp đủ chuỗi sản phẩm. Bạn định cung cấp dịch vụ mậu mãi, mà đối thủ cạnh tranh B không hỗ trợ mậu mãi. Sản phẩm của bạn có chất lượng cao hơn, và bạn sẽ đưa ra chính sách đảm bảo về chất lượng nếu không sẽ hoàn trả lại toàn bộ tiền. Đối thủ cạnh tranh C nổi tiếng về đào tạo Anh ngữ, bạn sẽ cung cấp sản phẩm đào tạo Quản trị kinh doanh tốt nhất trong khu vực.

Tôi Sẽ Có Lãi Ra Sao?

Giờ đây bạn tự đặt mình ở vị trí một nhà đầu tư cổ điển và tự hỏi mình. “Tôi sẽ có lãi ra sao? Và tại sao tôi nghĩ tôi sẽ có lãi theo cách này?” Hãy tự trả lời câu hỏi của mình và truyền đạt câu trả lời của mình tới độc giả trong phần ý tưởng kinh doanh. Bạn không cần phải viết đến 20 trang về lý do tại sao doanh nghiệp bạn sẽ có lãi. Chỉ cần giải thích các yếu tố khiến bạn nghĩ bạn sẽ thành công như: cơ cấu doanh nghiệp tốt, nhân sự tài ba, thiết bị hiện đại, vị trí kinh doanh rất đẹp, thị trường đang chờ sản phẩm của bạn, và sản phẩm dùng một lần rồi bỏ, và giá cả rất phù hợp.

Nếu bạn dùng bản kế hoạch kinh doanh để huy động vốn, hãy giải thích tại sao việc thêm vốn hoặc vay thêm tiền sẽ làm doanh nghiệp có lãi hơn. Hãy nêu ra bạn sẽ sử dụng tiền đó để phát triển hoặc để tạo điều gì đó mới mẻ như thế nào.

Hãy nêu ra lý do tại sao doanh nghiệp của bạn sẽ sinh lời. Người cho vay muốn biết bạn sẽ thành công như thế nào trong doanh nghiệp này. Các yếu tố giúp cho việc thành công có thể được miêu tả chi tiết về sau, nhưng hãy tóm lược các ý chính ở phần này. Miêu tả cho độc giả biết khả năng và chuyên môn của các nhân sự chủ chốt sẽ đóng góp cho doanh nghiệp. Độc giả cũng muốn biết bạn đã giao tiếp với các nhà cung cấp và chuyên gia nào và phản ứng của họ về doanh nghiệp của bạn ra sao. Có thể bạn cũng nêu lý do tại sao chọn địa điểm hoặc sản phẩm kinh doanh như vậy.

Miêu tả về việc kinh doanh có thể ngắn chỉ vài đoạn nhưng có thể kéo dài hàng trang, tùy theo mức độ phức tạp của bản kế hoạch kinh doanh của bạn. Nếu bản kế hoạch kinh doanh không quá phức tạp, hãy miêu tả ngắn gọn và cô đọng. Viết về một đoạn về ngành, một đoạn khác về sản phẩm, và oanh nghiệp và các yếu tố quan trọng dẫn tới thành công trong ba đến bốn đoạn và kết thúc phần này.

Định Nghĩa Thị Trường

Chiến lược thị trường là kết quả của việc phân tích thị trường kỹ càng. Việc phân tích thị trường khiến doanh nhân trở nên quen thuộc với tất cả các khía cạnh trên thị trường do đó thị trường mục tiêu có thể được xác định và doanh nghiệp có thể được định vị nhằm giành lấy thị phần. Đồng thời việc phân tích này giúp doanh nhân lập chiến lược định giá, phân phối và khuếch trương giúp doanh nghiệp có lãi trong môi trường cạnh tranh. Thêm vào đó, nó cũng mang lại tín hiệu về khả năng phát triển trong ngành, giúp bạn có thể ước đoán tương lai doanh nghiệp.

Hãy bắt đầu phân tích thị trường bằng việc xác định quy mô, cấu trúc, tương lai phát triển, xu hướng và tiềm năng doanh thu. Tổng doanh thu của các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp bạn ước lượng khá chính xác tổng thị trường tiềm năng. Sau khi đã xác định được quy mô toàn bộ thị trường, bước tiếp theo là xác định thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu sẽ là toàn bộ thị trường thu hẹp bởi sự tập chung vào các yếu tố phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp bạn hướng tới. Các yếu tố phân đoạn thị trường có thể là yếu tố địa lý, đặc tính khách hàng hoặc sản phẩm.

Ví dụ, nếu việc phân phối sản phẩm của bạn được xác định bởi khu vực địa lý, bạn muốn xác định thêm về thị trường mục tiêu để phản ánh số người sử dụng hoặc lượng bán sản phẩm trên phân đoạn địa lý đó.

Khi đã xác định được thị trường mục tiêu, cần xác định thêm tổng thị trường khả thi. Điều này có thể được tiến hành bằng nhiều cách, phần lớn các chuyên gia sẽ xác định thị trường khả thi bằng việc tập chung vào các yếu tố phân đoạn sản phẩm, các yếu tố này tạo ra khoảng trống trong thị trường.

Bạn cần hiểu rằng tổng thị trường khả thi là một phần của thị trường, có thể lấy được trong trường hợp mọi điều kiện trong môi trường đều hoàn hảo và có rất ít cạnh tranh. Trong phần lớn các ngành thì không đơn giản như vậy. Có các yếu tố khác ảnh hưởng tới thị phần của thị trường khả thi mà một doanh nghiệp có thể chiếm. Các yếu tố này thường liên quan tới cấu trúc ngành, ảnh hưởng của cạnh tranh, chiến lược thị trường và số vốn doanh nghiệp sẵn lòng đầu tư để nâng cao thị phần.

Dự Tính Thị Phần

Dự tính thị phần cho doanh nghiệp rất mang tính chủ quan. Nó không chỉ dựa vào phân tích thị trường mà còn vào việc phân phối tập chung và cạnh tranh, chiến lược định giá và khuếch trương. Ví dụ, cho dù thị trường khả thi khá lớn thì bạn vẫn cần có đủ khả năng tiếp cận thông qua mạng lưới phân phối với giá cả cạnh tranh và thông tin cho khách hàng biết sản phẩm đang được bán trên thị trường và họ có thể mua ở đâu. Tính hiệu quả của việc bạn đạt được các mục tiêu phân phối, định giá và khuếch trương xác định mức độ bạn có khả năng giành thị phần.

Khi viết bản kế hoạch kinh doanh, bạn cần phải ước lượng thị phần theo thời gian mà bản kế hoạch kinh doanh đề cập. Để dự tính thị phần theo thời gian bạn cần cân nhắc hai yếu tố sau:

1. Sự phát triển của ngành sẽ nâng cao tổng số người sử dụng. Phần lớn ước tính áp dụng ít nhất hai mô hình tăng trưởng bằng cách xác định các viễn cảnh khác nhau về doanh thu trong ngành. Viễn cảnh doanh thu trong ngành thường dựa vào các chỉ số quan trọng về doanh thu ngành, doanh thu phân đoạn trong ngành, dữ liệu về nhân khẩu học và thông tin quá khứ.

2. Sự chuyển đổi người dùng từ thị trường khả thi. Việc này dựa vào chu trình bán hàng tương tự như vòng đời sản phẩm gồm năm giai đoạn: Những người sử dụng đầu tiên, những người sử dụng sớm, những người sử dụng đa số sớm, những người sử dụng đa số muộn, và những người sử dụng muộn. Sử dụng tỷ lệ chuyển đổi, việc tăng trưởng của thị trường sẽ tăng thị phần của bạn trong giai đoạn từ “người sử dụng sớm” tới giai đoạn “người sử dụng đa số sớm”, không đổi nhiều trong giai đoạn “người sử dụng đa số muộn”, và giảm trong giai đoạn “người sử dụng muộn.”

Xác định thị trường chỉ là một bước trong việc phân tích thị trường. Với thông tin bạn có khi nghiên cứu thị trường, bạn cần phát triển các chiến lược giúp bạn đạt được mục tiêu.

Định Vị Doanh Nghiệp

Việc định vị doanh nghiệp tối qua trọng trong chiến lược tiếp thị. Chiến lược định vị doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều biến tố liên quan mật thiết tới động lực và yêu cầu của khách hàng mục tiêu, cũng như các hoạt động của đối thủ cạnh tranh.

Trước khi có thể định vị sản phẩm, bạn cần trả lời các câu hỏi chiến lược sau:

Các đối thủ cạnh tranh định vị chính họ ra sao?

Đặc tính sản phẩm của bạn, mà các đối thủ cạnh tranh không có là gì?

Sản phẩm của bạn đáp ứng nhu cầu nào của khách hàng?

Sau khi đã trả lời các câu hỏi chiến lược trên dựa vào nghiên cứu thị trường của bạn, bạn có thể phát triển chiến lược định vị và miêu tả trong bản kế hoạch kinh doanh. Thông tin về định vị cần miêu tả chính xác bạn muốn khách hàng và đối thủ cạnh tranh nhận biết về mình thế nào.

Định Giá Bán

Việc bạn định giá bán thế nào ảnh hưởng trực tiếp tới thành công doanh nghiệp bạn. Mặc dù chiến lược định giá và các kỹ thuật tính toán khá phức tạp nhưng các quy luật về định giá khá dễ hiểu:

Giá bán phải đủ trang trải chi phí.

Cách tốt nhất và hiệu quả nhất để hạ giá bán là hạ chi phí.

Giá bán của bạn phải phản ánh các động lực về chi phí, nhu cầu, và thay đổi trên thị trường và phản ứng của đối thủ cạnh tranh.

Giá bán phải phù hợp để bán được hàng. Không nên chỉ định giá dựa trên giá của đối thủ cạnh tranh, mà định giá để bán được hàng.

Các tiện ích, tuổi thọ, duy trì và việc sử dụng cuối cùng của sản phẩm phải liên tục được đánh giá, và giá bán mục tiêu được điều chỉnh phù hợp theo đó.

Giá bán phải được bảo vệ và được kiểm soát chặt chẽ trên thị trường.

Có nhiều cách định giá bán để bạn cân nhắc:

Định giá bán bằng chi phí cộng. Phương pháp này thường được các nhà sản xuất áp dụng. Giá bán bằng tổng chi phí cố định, chi phí lưu động cộng số tiền phù hợp.

Định giá bán theo nhu cầu. Phương pháp này được các công ty áp dụng khi các công ty bán sản phẩm theo nhiều nguồn khác nhau, và giá bán khác nhau dựa vào nhu cầu khách hàng.

Định giá bán theo mức cạnh tranh. Phương pháp này thường được áp dụng khi công ty thâm nhập thị trường đã có mức giá tương đối được định sẵn và các sản phẩm không khác nhau là mấy.

Định giá bán bằng chi phí cộng lãi. Phương pháp này thường được các nhà bán lẻ áp dụng khi định giá bán bằng cách cộng mức lãi mong muốn vào tổng chi phí sản phẩm. Mỗi phương pháp trên đều có điểm mạnh và điểm yếu.

Phân Phối

Phân phối là toàn bộ quy trình chuyển sản phẩm từ nhà máy sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng. Mô hình phân phối bạn lựa chọn phụ thuộc vào ngành và quy mô thị trường. Một cách tốt để quyết định là phân tích đối thủ cạnh tranh và xem các kênh phân phối đang được sử dụng, sau đó quyết định xem có nên sử dụng kênh phân phối tương tự hay mô hình phân phối khác có thể tạo cho bạn lợi thế cạnh tranh.

Một số kênh phân phối thông dụng như:

Bán hàng trực tiếp. Kênh phân phối hiệu quả nhất là bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng.

Bán hàng theo OEM (nhà sản xuất thiết bị chính hãng - original equipment manufacturer). Khi sản phẩm của bạn được bán cho nhà sản xuất chính hãng, sản phẩm của bạn được lắp vào sản phẩm cuối cùng của nhà sản xuất và được phân phối tới người tiêu dùng. Ví dụng như hệ điều hành Windows của Microsoft được bán cho công ty sản xuất máy tính xách tay HP, và các máy tính xách tay này sẽ cài sẵn hệ điều hành Windows và phân phối tới người tiêu dùng.

Bán hàng qua nhân viên bán hàng. Một trong những cách phân phối sản phẩm tốt nhất là thông qua nhân viên bán hàng của chính nhà sản xuất.

Bán hàng qua nhà phân phối bán sỉ. Sử dụng kênh phân phối này, nhà sản xuất bán hàng cho nhà phân phối bán sỉ, sau đó nhà bán sỉ bán sản phẩm cho nhà bán lẻ. Tiếp theo đó nhà bán lẻ bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.

Bán hàng qua nhà môi giới – nhà phân phối độc lập. Các nhà phân phối độc lập thường mua hàng trực tiếp từ nhà phân phối hoặc nhà bán sỉ, rồi bán cho nhà bán lẻ hoặc người tiêu dùng cuối cùng.

Bán hàng qua nhà phân phối bán lẻ. Phân phối sản phẩm qua kênh này khá quan trọng khi người tiêu dùng cuối cùng là công chúng.

Bán hàng qua gửi thư trực tiếp. Bán hàng tới người sử dụng cuối cùng qua các chiến dịch gửi thư trực tiếp.

Việc bạn chọn chiến lược phân phối sẽ dựa vào nhiều yếu tố bao gồm các yếu tố về kênh phân phối hiện tại của các đối thủ cạnh tranh, chiến lược định giá bán, và nguồn tài nguyên nội bộ của doanh nghiệp bạn.

Kế Hoạch Khuếch Trương

Sau khi đã hình thành kế hoạch phân phối, bạn cần phát triển kế hoạch khuếch trương. Cơ bản về chiến lược khuếch trương là việc giao tiếp trong hệ thống phân phối được thiết kế để bán sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Để đạt được điều này, chiến lược khuếch trương cần có các công cụ tiếp thị hỗ trợ giao tiếp bao gồm:

Quảng cáo. Gồm ngân quỹ quảng cáo, thông điệp quảng cáo, và lịch quảng bá đại chúng trong thời gian ít nhất là một quý.

Đóng gói. Hãy miêu tả về chiến lược đóng gói của bạn. Nếu có thể, hãy đưa ra thông tin về nhãn hiệu, tên thương mại trong phần này.

Quan hệ công chúng. Một chiến lược quảng bá công chúng sẽ gồm cả danh sách các phương tiện thông tin đại chúng sẽ tiếp cận và lịch trình các sự kiện đã lên kế hoạch.

Khuếch trương bán hàng. Hãy tạo ra các chiến lược hỗ trợ thông điệp bán hàng bao gồm tài liệu, vật liệu tiếp thị, lịch trình các hoạt động khuếch trương như giảm giá đặc biệt, coupons giảm giá, tạo ra các cuộc thi, và giải thưởng.

Bán hàng cá nhân. Phác thảo về chiến lược bán hàng bao gồm quy trình báo giá, quy định về hoàn trả hàng và thay đổi, phương pháp thuyết trình bán hàng, thu thập khách hàng tiềm năng, dịch vụ khách hàng, chính sách lương thưởng cho nhân viên bán hàng, và trách nhiệm thị trường của nhân viên bán hàng.

Tiềm Năng Bán Hàng

Sau khi đã nghiên cứu và phân tích thị trường, bạn cần lượng hóa kết quả tương lai của doanh nghiệp. Ước tính tài chính đầu tiên trong bản kế hoạch kinh doanh được rút ra từ việc xác định thị trường, định vị sản phẩm, định giá bán, kênh phân phối và chiến lược bán hàng. Bạn cần vẽ biểu đồ doanh thu tiềm năng của sản phẩm và doanh nghiệp theo một khung thời gian thường là ba đến năm năm.

Khi phát triển mô hình doanh thu dự kiến, chúng ta áp dụng phương trình tính toán khá đơn giản. Phương trình được thể hiện là “T” là tổng số lượng khách hàng dự kiến, “D” là doanh thu trung bình từ mỗi khách hàng, “DT” là tổng doanh thu. DT = (T)(D). Sử dụng phương trình này, để tính doanh thu dự kiến mỗi năm. Do mô hình thể hiện tổng doanh thu dự kiến nên mọi phân đoạn thị trường mục tiêu đều được tính riêng lẻ và cộng vào tổng doanh thu. Để xác định khác biệt về doanh thu giữa các phân đoạn thị trường hay các sản phẩm, bạn cần xem xét các chiến lược về phân phối, định giá, và khuếch trương định áp dụng. Thêm vào đó bạn cần dự toán mức tăng trưởng về số lượng khách hàng cũng như doanh thu trung bình hoặc thêm sản phẩm cho doanh nghiệp để tính tổng doanh thu tăng trưởng theo khung thời gian.

Phân tích cạnh tranh

Xác Định và Phân Tích Cạnh Tranh

Phân tích cạnh tranh là một mệnh đề trong chiến lược kinh doanh liên quan tới cạnh tranh. Mục tiêu của phân tích cạnh tranh là xác định điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược sẽ giúp bạn tạo lợi thế, tạo các rào cản nhằm không cho các đối thủ cạnh tranh tiềm năng tham gia thị trường, và khai khác các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh trong vòng đời phát triển sản phẩm của mình.

Bước đầu tiên trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh là xác định các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng. Có hai cách cơ bản để nhận biết đối thủ cạnh tranh. Cách thứ nhất là nhìn vào thị trường từ quan điểm khách hàng và nhóm tất cả các đối thủ cạnh tranh theo mức độ các đối thủ cạnh tranh nhau vì đồng tiền của khách hàng. Cách thứ hai là nhóm các đối thủ cạnh tranh theo các chiến lược cạnh tranh khác nhau của họ, nhờ đó bạn sẽ hiểu động cơ của họ là gì.

Sau khi đã nhóm các đối thủ cạnh tranh, bạn bắt đầu phân tích chiến lược của họ và tìm những điểm họ dễ tổn thương nhất bằng cách phân tích điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh thường dựa vào sự có sẵn và thiếu hụt và tài nguyên thiết yếu và kỹ năng cần có để cạnh tranh trên thị trường.

Để xác định những nguồn tài nguyên thiết yếu và kỹ năng cần thiết trong ngành, bạn cần tập chung vào bốn lĩnh vực sau đây:

Lý do các doanh nghiệp thành công và không thành công.

Động lực của các khách hàng quan trọng.

Chi phí thành tố chính.

Các rào cản thay đổi ngành.

Về mặt lý thuyết thì, kết quả hoạt động của một công ty trong ngành có liên quan trực tiếp tới việc công ty đó có các tài sản và kỹ năng quan trọng. Do đó, việc phân tích các doanh nghiệp hoạt động tốt trong ngành sẽ lộ ra nguyên nhân đằng sau sự thành công của các doanh nghiệp đó. Phân tích này cũng được tiến hành cho các doanh nghiệp thất bại và tìm ra tài sản và kỹ năng để thành công trong ngành hoặc phân đoạn thị trường.

Thông qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ phát triển kế hoạch tiếp thị nhằm vào các tài sản và kỹ năng mà các đối thủ cạnh tranh không có, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh đặc thù và bền vững cho bạn. Lợi thế cạnh tranh được phát triển từ các tài sản và kỹ năng quan trọng nên bạn cần lập đường kẻ ô về khả năng cạnh tranh. Đây là bảng liệt kê các đối thủ cạnh tranh và các nhóm chiến lược dựa trên tài sản và kỹ năng của các đối thủ, và doanh nghiệp bạn cần đặt ở đâu trên bảng kẻ ô cho phù hợp.

Tạo Bảng Kẻ Ô Về Khả Năng Cạnh Tranh

Để vẽ bảng kẻ ô về khả năng cạnh tranh, hãy liệt kê các tài sản và kỹ năng quan trọng bên lề trái tờ giấy. Ở phần trên bảng ghi nhan đề hai cột: “điểm mạnh” và “điểm yếu.” Trong mỗi nhóm tài sản hoặc kỹ năng, đánh dấu các đối thủ cạnh tranh có “điểm mạnh” và “điểm yếu” trong hàng tài sản hoặc kỹ năng đó dưới cột tương ứng. Sau khi hoàn thành, bạn có thể xác định vị trí của mình so với các doanh nghiệp khác trong ngành.

Sau khi đã xác lập tài sản và kỹ năng quan trọng cần để thành công và xác định lợi thế cạnh tranh đặc thù của bạn, bạn cần truyền tải những điều này bằng hình thức mang tính chiến lược nhằm thu hút và bảo vệ thị phần. Chiến lược cạnh tranh nằm trong năm nhóm hoạt động sau:

Sản phẩm

Phân phối

Định giá bán

Khuếch trương

Quảng cáo

Chiến lược về cơ bản xoay quanh việc tạo điểm gia nhập vào vòng đời sản phẩm và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Chiến lược liên quan tới việc xác định các thành tố nhằm tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh và nhóm chiến lược hiện có trên thị trường. Bạn cần xác lập lợi thế cạnh tranh rõ ràng để độc giả hiểu không chỉ bạn đạt được mục tiêu bằng cách nào mà còn biết lý do tại sao chiến lược của bạn hiệu quả.

Bạn Sẽ Viết Về Gì Trong Phần Này

Mục tiêu của việc thiết kế và phát triển sản phẩm là cho nhà đầu tư biết thông tin về thiết kế sản phẩm, biểu đồ phát triển về sản xuất, tiếp thị, doanh nghiệp và ngân quỹ cho phát triển giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu.

Có ba lĩnh vực bạn cần đề cập trong phần kế hoạch phát triển:

Phát triển sản phẩm

Phát triển thị trường

Phát triển tổ chức

Mỗi điểm trên cần được xác định từ giai đoạn huy động vốn cho kế hoạch đến giai đoạn khi doanh nghiệp bắt đầu có nguồn thu liên tục. Mặc dù các lĩnh vực trên khác nhau về bản chất nhưng về mặt nội dung tất cả đều dựa vào cấu trúc và mục tiêu.

Bước đầu tiên trong quy trình phát triển là lập mục tiêu cho kể hoạch phát triển tổng thể. Từ phân tích thị trường và cạnh tranh, các mục tiêu phát triển sản phẩm, thị trường và tổ chức sẽ thể hiện ra. Các mục tiêu lập ra cần khả thi và được lượng hóa rõ ràng trong khung thời gian so với sự thành công của doanh nghiệp.

Mục Tiêu Phát Triển Sản Phẩm

Mục tiêu phát triển sản phẩm nên tập chung vào khía cạnh kỹ thuật và tiếp thị của sản phẩm để bạn có phác thảo rõ ràng từ đó phòng phát triển có thể dựa vào. Ví dụ một mục tiêu phát triển sản phẩm của trang web Kinhdoanh.com là “Xây dựng nội dung gồm ba nghìn bài viết chuyên ngành Quản trị kinh doanh vào 06/2007” Mục tiêu phát triển thị trường có thể là “Phát triển thông điệp quảng cáo trang web trên Google nhằm đạt lượng truy cập 50.000 hits mỗi ngày vào tháng 09/2007.” Mục tiêu tổ chức cần tập chung vào thu thập kỹ năng chuyên môn hỗ trợ cho mục tiêu phát triển sản phẩm và thị trường. Kỹ năng chuyên môn này cần được thể hiện trong nhóm tài sản thiết yếu nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Không có kỹ năng chuyên môn, khả năng thành công của sản phẩm trên thị trường sẽ giảm sút.

Quy Trình

Với các mục tiêu được đặt và chuyên môn của mình, bạn cần tạo ra một quy trình các hoạt động hoặc công việc cho kế hoạch phát triển trong mỗi lĩnh vực. Các quy trình về phát triển sản phẩm, thị trường và tổ chức cần được thiết lập. Trong một số trường hợp quy trình phát triển sản phẩm và tổ chức có thể được kết hợp khi quy trình quá ngắn.

Quy trình cần bao gồm thông tin về các nguồn tài nguyên sẽ được phân bổ ra sao, ai có trách nhiệm đạt mỗi mục tiêu, và mỗi hoạt động tương tác với nhau ra sao. Ví dụ, để xây dựng nội dung các bài viết cho trang Kinhdoanh.com bạn cần làm những việc sau:

Liệt kê danh sách các chủ đề chính và chủ đề con để phân loại bài theo chủ đề.

Phân chia số lượng bài cần có theo mỗi chủ đề chính và chủ đề con.

Lên danh sách các tác giả viết bài theo các chủ đề phù hợp.

Gửi yêu cầu số lượng bài và thời hạn cho các tác giả.

Hướng dẫn các tác giả đăng bài theo dạng “chờ hiệu đính”.

Hiệu đính viên hiệu đính và biên soạn lại bài viết.

Việc phát triển quy trình bằng cách liệt kê danh sách các công việc cần thực hiện. Tuy nhiên công việc cần được lên kế hoạch và kiểm soát phù hợp với các giai đoạn phát triển trong kế hoạch phát triển toàn diện. Để làm điều này, đầu tiên bạn cần điều chỉnh các hoạt động trong phần quy trình khiến cho tất cả các thành tố công việc của cá nhân được phù hợp trong kế hoạch phát triển. Bước tiếp theo là đặt ngày hoàn thành cho các thành phần của sản phẩm cũng như ngày sản phẩm hoàn thành để có thể thử sản phẩm. Có ba bước cơ bản bạn cần thực hiện trước khi giao sản phẩm cuối cùng.

Đánh giá sản phẩm sơ bộ. Bạn cần kiểm tra tất cả các tính năng và thông số sản phẩm.

Đánh giá sản phẩm mang tính phê phán. Tất cả các bộ phận của sản phẩm được kiểm tra và hiệu chỉnh theo lịch trình phát triển sản phẩm để đảm bảo rằng mọi thứ theo đúng như kế hoạch.

Đánh giá sản phẩm cuối cùng. Tất cả các bộ phận của sản phẩm được kiểm tra so với mục tiêu đã đề ra nhằm đảm bảo rằng tính toàn diện của nguyên mẫu.

Lịch Trình và Chi Phí

Lên lịch trình là một trong những yếu tố quan trọng nhất của việc lập kế hoạch phát triển. Lên lịch trình cho tất cả các thành phần công việc chủ chốt cũng như các giai đoạn mà sản phẩm phải trải qua trước khi giao cho khách hàng sử dụng. Lịch trình này cần gắn chặt với ngân quỹ phát triển để các chi phí có thể kiểm soát được. Mục đích chính của việc thiết lập khung thời gian hoàn thành cho công việc để theo dõi các giai đoạn mà sản phẩm phải trải qua. Khi lập lịch trình, hãy ghi một cột các nhiệm vụ, thời gian cần để hoàn thành, ngày bắt đầu và ngày kết thúc. Nếu bạn muốn ghi số thứ tự các hoạt động cần thực hiện, hãy thêm một cột số thứ tự bên cạnh cột các hoạt động.

Ngân Quỹ Phát Triển

Khi hoạch định ngân quỹ cho phát triển, bạn cần xem xét tất cả các chi phí cần đến để thiết kế sản phẩm, từ tạo mẫu sản phẩm thử nghiệm tới sản xuất hàng loạt.

Các chi phí trong phần ngân quỹ phát triển bao gồm:

Nguyên liệu. Tất cả nguyên liệu thô dùng để phát triển sản phẩm.

Nhân sự. Tất cả nhân công liên quan tới phát triển sản phẩm.

Chi phí chung. Tất cả các chi phí chung liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển như thuế, thuê mặt bằng, điện thoại, tiện ích, dụng cụ văn phòng .v.v.

Chi phí quản lý. Lương nhân sự quản lý và hành chính cao cấp.

Tiếp thị và bán hàng. Lương nhân viên tiếp thị phát triển vật liệu và nội dung chuẩn bị cho chương trình khuếch trương và lên kế hoạch các chiến dịch tiếp thị trước khi sản phẩm phát hành.

Dịch vụ tư vấn. Chi phí tư vấn các chuyên gia bên ngoài như luật sư, kế toán, tư vấn kinh doanh.

Chi phí lặt vặt khác. Các chi phí lặt vặt khác liên quan tới phát triển sản phẩm.

Thiết bị. Để xác định nhu cầu vốn cho ngân quỹ phát triển, đầu tiên bạn phải thiết lập xem bạn cần loại thiết bị nào, sau đó cân nhắc xem bạn nên mua hay thuê thiết bị đó.

Nhân sự

Doanh nghiệp cần các kỹ năng chuyên môn phù hợp trong các lĩnh vực thiết yếu để có thể thành công. Tuy nhiên không phải công ty nào cũng bắt đầu khởi nghiệp với đầy đủ các kỹ năng chuyên môn cần có đó. Điều này dẫn tới việc phải thuê một số nhân sự phù hợp và kết hợp vào quy trình phát triển để cùng tạo thành đội nhóm tập chung vào việc đạt được các mục tiêu phát triển.

Tuy nhiên, trước khi bạn tuyển dụng, bạn nên xác định xem lĩnh vực nào trong quy trình phát triển cần thêm nhân sự. Để làm việc này bạn cần đánh giá mục tiêu của kế hoạch phát triển nhằm thiết lập các lĩnh vực thiết yếu cần quan tâm. Sau khi đã xác định vị trí cần tuyển dụng, bạn cần viết miêu tả yêu cầu tuyển dụng và chi tiết công việc.

Sau khi đã tuyển được nhân sự phù hợp, bạn cần hòa nhập nhân sự mới vào quy trình phát triển bằng việc phân công nhiệm vụ cho các hoạt động cần thực hiện. Cuối cùng, toàn bộ nhóm cần biết vị trí của mình là gì trong doanh nghiệp và mối quan hệ tương quan giữa các vị trí trong nhóm phát triển. Để làm điều này, bạn cần vẽ mô hình tổ chức cho nhóm phát triển.

Đánh Giá Rủi Ro

Cuối cùng, bạn cần đánh giá rủi ro liên quan tới việc phát triển sản phẩm và phát triển kế hoạch về các rủi ro này. Các rủi ro trong giai đoạn phát triển thường tập chung vào vấn đề kỹ thuật khi phát triển sản phẩm, tiếp thị, yêu cầu về nhân sự, và các vấn đề tài chính. Bằng việc xác định và đề cập tới các rủi ro trong giai đoạn phát triển, bạn và nhà đầu tư sẽ giảm bớt nỗi lo lắng về dự án của mình.

Phát triển doanh nghiệp

Mục Tiêu Của Phần Này

Kế hoạch hoạt động và quản lý được lập ra nhằm miêu tả xem doanh nghiệp sẽ hoạt động trên cơ sở liên tục ra sao. Kế hoạch hoạt động sẽ nhấn mạnh vào vấn đề hậu cần trong doanh nghiệp như các trách nhiệm khác nhau của ban quản lý, các hoạt động được phân công cho mỗi phòng ban trong doanh nghiệp, nhu cầu vốn và chi phí cho hoạt động doanh nghiệp. Thực ra trong phần kế hoạch hoạt động, bạn cần đưa các bảng thông tin tài chính làm nền tảng cho “phần viết về Tài chính.”

Các bảng tài chính trong phần kế hoạch hoạt động bao gồm:

Bảng chi phí hoạt động

Bảng yêu cầu vốn

Bảng chi phí sản phẩm

Có hai phần cần được đề cập tới trong phần kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Phần thứ nhất là cơ cấu tổ chức trong công ty, và phần thứ hai là chi phí và yêu cầu vốn cho hoạt động.

Cơ Cấu Tổ Chức

Cơ cấu tổ chức là phần tối quan trọng trong bản kế hoạch kinh doanh do phần này cung cấp nền tảng cho việc dự tính chi phí hoạt động. Phần này cũng rất quan trọng trong việc lập các báo cáo tài chính mà các nhà đầu tư sẽ rất quan tâm, nên cơ cấu tổ chức cần được xác định rõ ràng và mang tính thực tế.

Mặc dù các công ty khác nhau về cơ cấu tổ chức nhưng phần lớn các công ty thường được phân chia thành các phòng ban cơ bản như sau:

Tiếp thị và bán hàng (trong đó có quan hệ và dịch vụ khách hàng)

Sản xuất (trong đó có đảm bảo chất lượng)

Nghiên cứu và phát triển

Hành chính

Trên đây là các nhóm phòng ban rất chung chung. Thực tế thì các doanh nghiệp khác nhau sẽ có cơ cấu phù hợp với yêu cầu và mục tiêu của mình.

Bốn giai đoạn để hình thành tổ chức doanh nghiệp là:

Thiết lập danh sách các nhiệm vụ bao trùm nhất có thể.

Đặt các nhiệm vụ này vào các phòng ban nhằm đưa ra kênh giao tiếp hiệu quả giữa nhân viên và quản lý.

Xác định kiểu nhân sự cần để thực hiện mỗi nhiệm vụ.

Thiết lập chức năng cho mỗi nhiệm vụ và liên kết nhiệm vụ này có liên quan tới doanh thu của doanh nghiệp ra sao.

Tính Toán Số Nhân Sự

Sau khi đã xác định cơ cấu nhân sự, bạn cần cân nhắc mục tiêu và số nhân sự cần để đạt mục tiêu. Bạn cần áp dụng phương trình sau cho mỗi phòng ban trong cơ cấu tổ chức: K / P = N

Trong phương trình này, K là số khách hàng, P là số khách hàng mà một nhân viên có thể phục vụ được, và N là số lượng nhân sự cần thiết. Ví dụ nếu số khách hàng trong năm đầu dự kiến là 100, và cứ 20 khách hàng thì cần tới một nhân viên tiếp thị, vậy bạn sẽ cần tới 5 nhân viên tiếp thị trong năm đầu: 100 / 20 = 5

Sau khi đã tính ra số nhân viên cần cho doanh nghiệp, bạn cần xác định chi phí nhân sự. Phương trình tính chi phí nhân sự là (CN) chi phí nhân sự bằng (L) chi phí cho mỗi nhân sự nhân với (N) số nhân sự cần cho mỗi phòng ban. Vậy CN = L * N, ví dụ chi phí nhân sự cho phòng Tiếp thị sẽ là 20.000.000 đồng * 5 = 100.000.000 đồng.

Tính Toán Chi Phí Chung

Sau khi đã lập kế hoạch hoạt động cho tổ chức, các chi phí liên quan tới hoạt động cần được tính toán. Các chi phí này thường được đề cập tới như chi phí chung. Chi phí chung là chi phí phi lao động cần có để hoạt động doanh nghiệp. Chi phí được chia thành hai nhóm: chi phí cố định (các chi phí phải trả ở mức không đổi cho dù doanh nghiệp mức độ hoạt động của doanh nghiệp ra sao) và chi phí lưu động hoặc bán lưu động (các chi phí thay đổi theo các hoạt động của doanh nghiệp.)

Chi phí chung thường bao gồm:

Di chuyển

Bảo dưỡng và sửa chữa

Thuê thiết bị

Thuê nhà, xưởng

Quảng cáo và khuếch trương

Hành chính

Tiện ích

Đóng gói và chuyển hàng

Thuế thu nhập và phúc lợi

Nợ không thu hồi được

Dịch vụ chuyên môn

Bảo hiểm

Nợ phải trả

Khấu hao

Để tính chi phí chung sẽ dùng trong phần bảng chi phí của kế hoạch kinh doanh, bạn cần nhân số nhân viên với chi phí cho mỗi nhân viên. Do vậy nếu N là số nhân viên, và CN là chi phí cho mỗi nhân viên, phương trình tính chi phí chung (CC) sẽ là: CC = N * CN

Phát Triển Bảng Yêu Cầu Vốn

Thêm vào bảng chi phí, bạn cũng cần tới bảng yêu cầu vốn miêu tả số tiền cần để mua thiết bị sử dụng cho việc thiết lập và tiếp tục hoạt động. Đồng thời bảng này cũng đưa ra thông tin về số tiền khấu hao công ty phải chịu khi các thiết bị được mua để sử dụng lâu hơn một năm.

Để có bản yêu cầu vốn, đầu tiên bạn phải thiết lập các thành tố trong doanh nghiệp yêu cầu vốn. Đối với doanh nghiệp dịch vụ, vốn thường được gắn với các thiết bị được sử dụng để phục vụ khách hàng.

Mặc khác, đối với các doanh nghiệp sản xuất, vốn dựa vào các thiết bị cần để sản xuất sản phẩm. Các thiết bị sản xuất thường chia thành ba nhóm sau: thiết bị kiểm tra, thiết bị lắp ráp, và thiết bị đóng gói.

Với các thành tố về vốn, bạn cần xác định số đơn vị hoặc số khách hàng mua hàng, mà mỗi thiết bị cần có để sản xuất hoặc phục vụ. Điều này quan trọng bởi vì nhu cầu vốn là sản phẩm của thu nhập được tạo ra qua việc bán sản phẩm, dịch vụ. Để đạt được mức doanh thu dự kiến, doanh nghiệp thường phải đầu tư tiền để nâng cao sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ tốt hơn. Trong bản kế hoạch kinh doanh, nhu cầu vốn thường gắn với doanh thu dự kiến đã được tính theo biểu đồ doanh thu ở phần trên của bản kế hoạch kinh doanh. Ví dụ, nếu một thiết bị có khả năng đáp ứng nhu cầu 100 khách hàng ở mức thu trên mỗi khách hàng là 1.000.000 đồng, tổng doanh thu sẽ là 100.000.000 đồng. Nếu công ty muốn tăng doanh thu thì cần thêm vốn để mua hoặc thuê thêm thiết bị. Vậy chi phí thiết bị cần được xem xét trong nhu cầu vốn.

Nếu bạn nhân chi phí thiết bị cho số khách hàng mua hàng cần phục vụ, bạn sẽ có thông số về nhu cầu vốn cho loại thiết bị đó. Chúng ta sẽ có phương trình về nhu cầu vốn (NV) bằng doanh thu (DT) chia số khách hàng mỗi thiết bị có thể đáp ứng (KT), nhân với doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng (DTB), và nhân với chi phí thiết bị (CT.) NV = [(DT / KT) * DTB] * CT.

Bảng yêu cầu vốn được hình thành bằng việc cộng tổng tất cả các yêu cầu vốn của các thiết bị để có nhu cầu vốn mới trong năm đó. Trong năm đầu tiên, tổng nhu cầu vốn cũng là tổng nhu cầu vốn mới. Tuy nhiên trong các năm tiếp theo, tổng nhu cầu vốn (NV) bằng tổng nhu cầu vốn mới (VM) cộng tổng nhu cầu vốn năm trước (VC), trừ đi khấu hao từ năm trước (KH.) Ta sẽ có phương trình tổng nhu cầu vốn mỗi năm: NV = VM + VC – KH.

Khấu hao là phần chi phí được thể hiện bằng việc giảm giá trị của thiết bị trong vòng đời sử dụng của mình. Đối với nhiều doanh nghiệp, khấu hao dựa trên thời gian sử dụng của thiết bị. Bạn hãy cẩn thận lưu ý khi chọn phương pháp tính khấu hao để phù hợp với doanh nghiệp của mình. Khấu hao là cơ sở cho việc khấu trừ thuế và nhu cầu thêm vốn. Bạn nên được chuyên gia tài chính tư vấn trong lĩnh vực này.

Tạo Bảng Giá Vốn Hàng Bán

Bảng biểu cuối cùng cần có trong phần hoạt động và quản lý là bảng giá vốn hàng bán. Đối với các doanh nghiệp bán lẻ và bán sỉ, giá vốn hàng bán đề cập tới việc mua hàng để bán. Các sản phẩm được bán sẽ ghi giá vốn hàng bán là chi phí bán hàng, trong khi các sản phẩm chưa được bán sẽ được coi là hàng tồn kho.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, giá vốn hàng bán là chi phí tạo ra do sản xuất sản phẩm. Các chi phí này thường bao gồm ba nhóm:

Nguyên liệu
Nhân sự
Chi phí chung

Đối với doanh nghiệp bán lẻ, hàng đã bán được ghi chi phí bán hàng là giá vốn hàng bán, trong khi hàng chưa bán được coi là hàng tồn. Giá vốn hàng bán được tính đến trong hoạt động doanh nghiệp. Đây là một tiêu chuẩn so sánh quan trọng trong việc đánh giá khả năng sinh lời của doanh nghiệp trong bản báo cáo luồng tiền và doanh thu.

Trong bảng báo cáo doanh thu, giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất sản phẩm thường được coi là giá vốn, tuy nhiên sản phẩm ở các giai đoạn khác trước đó chưa hoàn thành vẫn cần được ghi chép là tài sản của doanh nghiệp. Việc này quan trọng khi xác định lưu lượng tiền và làm bảng cân đối kế toán.

Bảng giá vốn hàng bán là một trong những bảng phức tạp nhất trong bản kế hoạch kinh doanh của bạn. Nó thể hiện luồng lưu thông sản phẩm thông qua hoạt động, việc bố trí tài sản trong doanh nghiệp và tỉ lệ lãi.

Để tạo bảng giá vốn hàng bán, ngoài thông tin về chi phí nhân sự, và chi phí nguyên liệu cho mỗi sản phẩm, bạn cần thêm thông tin về tổng số sản phẩm bán mỗi năm, tỉ lệ phần trăm số sản phẩm được sản xuất hoàn thiện, chưa hoàn thiện và hàng tồn kho. Các thông số này dựa vào công suất của thiết bị cũng như hệ thống quản lý hàng tồn bạn áp dụng. Bạn cũng cần biết ở giai đoạn nào, cần đa số lao động.

Các Báo Cáo Tài Chính

Dữ liệu tài chính luôn là phần sau của bản báo cáo tài chính nhưng không kém phần quan trọng so với phần đầu về ý tưởng kinh doanh hay ban quản trị. Các nhà đầu tư khôn ngoan sẽ xem rất kỹ các bảng, biểu đồ, công thức và bảng tính trong phần tài chính, vì họ hiểu rằng thông tin ở phần này - như việc nhịp thở hay huyết áp trong cơ thể con người - sẽ thể hiện liệu bệnh nhân sẽ sống và tỷ lệ cứu sống sẽ ra sao.

Có ba báo cáo tài chính gồm báo cáo lưu thông tiền tệ, báo cáo lỗ lãi và cân đối kế toán. Ba báo cáo này gộp lại sẽ tạo ra một bức tranh chính xác về giá trị hiện tại của doanh nghiệp và khả năng chi trả chi phí hiện tại cũng như sinh lãi trong tương lai.

Ba báo cáo này liên kết chặt chẽ với nhau, khi thay đổi báo cáo này sẽ dẫn tới thay đổi báo cáo kia. Các báo cáo đánh giá các khía cạnh khác nhau về tình trạng tài chính doanh nghiệp. Khó có thể nói báo cáo nào quan trọng hơn, tuy nhiên nên bắt đầu từ báo cáo lỗ lãi.

Báo Cáo Lỗ Lãi

Báo cáo lỗ lãi khá đơn giản và dễ hiểu. Báo cáo này cung cấp thông tin về khả năng tạo thu nhập dự kiến của doanh nghiệp. Báo cáo như phiếu ghi điểm về kết quả tài chính của doanh nghiệp được phản ánh khi tạo doanh thu và khi mất chi phí. Báo cáo được lập với thông tin từ nhiều mô hình tài chính đã thực hiện phần trước như doanh thu, chi phí, vốn (tính đến khấu hao), và giá vốn hàng bán. Bằng việc kết hợp các thành tố này, báo cáo lỗ lãi miêu tả số tiền công ty bạn lãi hoặc lỗ trong năm bằng cách lấy doanh thu trừ chi phí và giá vốn.

Đối với bản kế hoạch kinh doanh, báo cáo lỗ lãi thường được tính hàng tháng trong năm đầu, hàng quý trong năm hai, và hàng năm trong các năm tiếp theo. Báo cáo được làm bằng việc liệt kê các dự kiến tài chính trong theo các nhóm sau:

Thu nhập. Gồm tất cả các khoản thu của doanh nghiệp và các nguồn thu phù hợp khác.
Giá vốn hàng bán. Gồm tất cả các chi phí liên quan tới việc bán hàng.
Tỷ lệ lãi gộp. Bằng doanh thu trừ đi giá vốn hàng bán. Tỷ lệ lãi gộp có thể được tính theo đồng hoặc tỉ lệ phần trăm hoặc cả hai. Khi tính theo phần trăm, tỷ lệ lãi gộp luôn được tính theo tỷ lệ phần trăm so với doanh thu.
Chi phí hoạt động. Gồm tất cả các chi phí chung và chi phí nhân sự liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp.
Tổng chi phí. Tổng chi phí chung và chi phí nhân sự phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp.
Lãi thuần. Bằng lãi gộp trừ tổng chi phí. Lãi thuần phản ánh tình trạng nợ và khả năng sử dụng vốn của doanh nghiệp.
Khấu hao. Phản ánh mức giảm giá trị tài sản sử dụng để tạo doanh thu. Khấu hao cũng được dùng làm cơ sở cho việc giảm thuế, và là tín hiệu cho việc thêm vốn mới.
Lãi thuần trước khi trả lãi suất. Bằng lãi thuần trừ khấu hao.
Lãi suất. Gồm tất cả lãi suất từ nợ ngắn và dài hạn. Lãi suất được xác định bởi số tiền đầu tư vào công ty.
Lãi thuần trước thuế. Bằng lãi thuần trước khi trả lãi suất trừ đi lãi suất.
Thuế. Gồm tất cả các loại thuế doanh nghiệp phải trả.
Lãi sau thuế. Bằng lãi thuần trước thuế trừ đi thuế phải trả. Lãi sau thuế là con số cuối cùng trong bất kỳ doanh nghiệp nào.

Sau phần báo cáo lỗ lãi cần ghi một đoạn ngắn phân tích báo cáo. Đoạn phân tích này cần ngắn gọn và tập chung vào các điểm chính quan trọng trong báo cáo lỗ lãi.

Báo Cáo Lưu Lượng Tiền Tệ

Báo cáo lưu lượng tiền tệ là một trong báo cáo tối quan trọng cho doanh nghiệp. Báo cáo này thể hiện số tiền cần bao nhiêu, bao giờ và lấy từ đâu để trang trải hoạt động và lịch thu, chi của doanh nghiệp. Kết quả là báo cáo lãi hoặc lỗ cuối tháng hoặc cuối năm. Trong báo cáo lưu lượng tiền tệ, cả lãi và lỗ đều được chuyển sang cột tiếp theo để tính gộp số tiền. Hãy nhớ rằng nếu báo cáo lưu lượng tiền tệ là lỗ, thì đây là dấu hiệu cho biết bạn cần thêm tiền mặt để trang trải chi phí.

Bảng báo cáo lưu lượng tiền tệ sử dụng thông tin các bảng tài chính đã được phát triển ở phần trước. Báo cáo lưu lượng tiền tệ bắt đầu bằng khoản tiền mặt hiện có, và các nguồn thu. Khoản tiếp theo là danh sách các khoản chi gồm cả các khoản tính gộp trong giai đoạn sản xuất sản phẩm. Tiếp theo là nhu cầu vốn được ghi số âm sau phần chi phí. Báo cáo kết thúc bằng lưu lượng tiền thuần.

Báo cáo lưu lượng tiền thường được làm theo hàng tháng trong năm đầu, hàng quý trong năm sau, và hàng năm cho các năm tiếp theo. Các khoản cần ghi theo thứ tự trong báo cáo lưu lượng tiền tệ gồm:

Doanh thu bằng tiền mặt. Doanh thu bán hàng được trả bằng tiền mặt.
Khoản phải thu. Thu nhập từ các khoản nợ phải thu.
Thu nhập khác. Thu nhập từ đầu tư, lãi suất trên khoản cho vay đã được gia hạn, và bán một số tài sản.
Tổng thu nhập. Tổng tiền mặt, doanh thu bằng tiền mặt, khoản phải thu và các thu nhập khác.
Nguyên liệu/hàng. Nguyên liệu thô dùng để sản xuất sản phẩm (doanh nghiệp sản xuất), hoặc tiền mua hàng (doanh nghiệp bán sỉ hoặc bán lẻ), hoặc dụng cụ cho việc thực hiện dịch vụ (doanh nghiệp dịch vụ).
Lao động sản xuất. Lao động dùng để sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.
Chi phí chung. Tất cả các chi phí cố định và lưu động cần cho việc sản xuất sản phẩm và hoạt động doanh nghiệp.
Tiếp thị/bán hàng. Tất cả chi phí về lương, hoa hồng, và các chi phí trực tiếp khác liên quan tới phòng tiếp thị và bán hàng.
Nghiên cứu và phát triển. Tất cả các chi phí nhân sự hỗ trợ hoạt động nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp.
Hành chính. Tất cả các chi phí liên quan tới chức năng hành chính của doanh nghiệp.
Thuế. Tất cả các loại thuế doanh nghiệp phải trả cho chính phủ, trừ lương bổng.
Vốn. Vốn cần cho thiết bị nhằm tạo doanh thu.
Trả nợ. Tổng các khoản trả nợ nhằm giảm số nợ dài hạn.
Tổng chi phí. Tổng nguyên liệu, lao động trực tiếp, chi phí chung, tiếp thị và bán hàng, hành chính, nguyên cứu và phát triển, thuế, vốn, và khoản trả nợ.
Lưu lượng tiền mặt. Bằng tổng thu trừ tổng chi phí. Số tiền này sẽ được tính sang kỳ sau nhu lượng tiền mặt.
Lưu lượng tiền mặt gộp. Bằng lưu lượng tiền mặt kỳ này trừ đi kỳ trước.

Bảng Cân Đối Kế Toán

Bảng tài chính cuối cùng bạn cần làm là bảng cân đối kế toán. Bạn sẽ dùng thông tin từ các bảng tài chính đã làm ở các phần trước. Bảng này được làm hàng năm và được chia thành ba phần chủ chốt:

Tài sản
Nợ
Vốn sở hữu

Để huy động vốn cho doanh nghiệp mới, bạn cần dự toán cân đối kế toán theo khung thời gian bản kế hoạch kinh doanh đề cập. Như đề cập ở trên, bảng cân đối kế toán gồm 3 phần: Tài sản, nợ và vốn sở hữu. Phần đầu là danh sách tài sản lưu động và cố định của doanh nghiệp. Tài sản lưu động là tài sản có thể chuyển thành tiền mặt trong một năm hoặc ngắn hơn. Tài sản lưu động gồm:

Tiền mặt. Tiền mặt hiện có vào thời điểm kết thúc năm tài chính trước.
Khoản phải thu. Thu nhập từ các khoản phải thu vào thời điểm kết thúc năm tài chính trước.
Hàng tồn kho. Thông tin này bạn lấy từ bảng hàng tồn kho hoặc bảng giá vốn hàng bán. Hàng tồn kho đã sử dụng nguyên liệu để sản xuất nhưng chưa bán.
Tổng tài sản lưu động. Tổng tiền mặt, khoản phải thu, hàng tồn kho, và nguyên liệu.

Các tài sản khác được gọi là tài sản cố định do có thời gian sử dụng trên một năm và giá trị trên năm triệu đồng. Ví dụ về tài sản cố định bao gồm:

Vốn và nhà máy. Giá trị sổ sách của tất cả các thiết bị và đất đai, nhà cửa (nếu công ty sở hữu nhà cửa, đất đai), trừ đi khấu hao.
Đầu tư. Tất cả các khoản đầu tư của công ty nhưng không thể chuyển thành tiền mặt dưới một năm.
Tài sản khác. Các tài sản dài hạn khác không kể “vốn”, “nhà xưởng” và “đầu tư.”
Tổng tài sản cố định. Tổng vốn, nhà xưởng, đầu tư và các tài sản cố định khác.
Tổng tài sản. Tổng tài sản lưu động và tài sản cố định..

Sau khi đã liệt kê các tài sản, bạn cần liệt kê nợ của doanh nghiệp. Không như tài sản, nợ được phân loại thành nợ ngắn hạn và nợ dài hạn. Nợ ngắn hạn là nợ phải trả trong một năm hoặc ngắn hơn. Nợ dài hạn là nợ có hạn dài hơn một năm. Ví dụ về nợ ngắn hạn gồm:

Nợ phải trả. Tất cả các khoản nợ từ việc mua hàng từ nhà cung cấp và chưa trả.
Nợ tích lũy. Tất cả các chi phí của doanh nghiệp cần để hoạt động nhưng chưa thanh toán vào thời điểm đóng sổ kế toán. Đây thường là các chi phí thường xuyên của doanh nghiệp như chi phí chung, và lương.
Thuế. Các khoản thuế phải trả nhưng chưa trả và chưa đến ngày phải trả vào thời điểm đóng sổ sách kế toán.
Tổng nợ ngắn hạn. Tổng các nợp phải trả, nợ tích lũy, và thuế.

Nợ dài hạn bao gồm:

Trái phiếu công ty phải trả. Tổng các trái phiếu cuối năm trước có hạn thanh toán trên một năm.
Nợ tiền mua nhà trả góp. Nợ mua nhà xưởng trả góp trong thời hạn dài hơn một năm.
Giấy nợ phải trả. Số tiền nợ chưa đến hạn thanh toán trên một năm.
Tổng nợ dài hạn. Tổng trái phiếu công ty phải trả, nợ tiền mua nhà trả góp, và giấy nợ phải trả.
Tổng nợ. Tổng nợ ngắn hạn và nợ dài hạn.

Sau khi đã liệt kê các khoản nợ, phần cuối cùng là vốn sở hữu của chủ doanh nghiệp. Vốn sở hữu bằng tổng tài sản trừ đi tổng nợ. Số tiền tổng vốn sở hữu là thước đo cho nhà đầu tư khi định giá doanh nghiệp và xác định số vốn nhà đầu tư cảm thấy an toàn khi đầu tư vào doanh nghiệp.

Bạn cần viết một đoạn ngắn gọn phân tích bảng cân đối kế toán và nêu ra những vấn đề quan trọng về công ty.

Donald Trump: Ông hoàng của “những cuộc chơi lớn

2010-05-13T08:00:00.000+07:00

Nổi danh khi nắm giữ ba cuộc thi sắc đẹp lớn: Hoa hậu Hoàn vũ, Hoa hậu Mỹ và Hoa hậu Thiếu nhi Mỹ, nhưng Donald Trump còn được biết đến bởi “những cuộc chơi lớn” khác.

Donald Trump - Xây dựng “kim tự tháp mới”

Donald Trump sinh ngày 14.6.1946, trong một gia đình người Đức di cư, chuyên buôn bán, kinh doanh bất động sản. Ngay từ hồi còn trẻ, Donald Trump bắt đầu với “cuộc chơi lớn” nhờ có hàng chục triệu USD mà bố ông, Fred Trump đã tích lũy trước đó. Trong khi bố ông khá thỏa mãn khi ông quản lý một số dự án ở các vùng trũng Queens và Brooklyn ở New York, thì con trai ông – Donald lại nghĩ khác và cho rằng chỉ có Manhattan mới là nơi mang lại những khoản tiền lớn.

Chàng trai trẻ đầy nhiệt huyết mua đất ở Manhattan, bắt đầu khởi nghiệp bằng các dự án xây dựng những “kim tự tháp” của mình. Chàng trai chỉ xây dựng những ngôi nhà sang trọng, những khách sạn đẳng cấp cao, những văn phòng hiện đại. Phân khúc thị trường này quả là đang rất cần những công trình như thế và Donald đã đúng khi chọn con đường “rải thảm đầy hoa” cho mình.

Dự án đầu tiên của Donald cực kỳ thành công. Vào năm 1974, chàng trai mua lại khách sạn Commodore cũ nát ngay cạnh ga tàu hỏa Grand Central. Dùng tài thuyết khách của mình, Donald thuyết phục chính quyền thành phố New York miễn thuế trong 40 năm và khiến các ngân hàng cho mình vay 70 triệu USD. Kết quả trên nền đất của Commodore cũ là khách sạn Grand Hyatt lộng lẫy, hoành tráng.

Liên tục trong vòng 30 năm sau đó, Donald chinh phục các đỉnh cao bất động sản không chỉ ở New York mà toàn nước Mỹ. Tại New York chen chúc các cao ốc mang tên Trump: Trump – Palace, tòa nhà 55 tầng cao nhất phía đông vùng Manhattan, tháp Trump Plaza, Trump World Tower, Trump Park Avenue… Những tòa nhà mang tên Trump được xây dựng hai bên bờ vùng duyên hải nước Mỹ, cũng như tại khu vực miền trung như Chicago, Las Vegas. Nhưng công trình danh tiếng nhất của Trump là tổ hợp cao ốc - khách sạn Trump Tower, 68 tầng (cao nhất New York thời đó) được xây dựng vào năm 1983 ở Columbus Circle, đã làm sống động cả khu Manhattan.

Trong “cuộc chơi” lớn, đôi khi Donald không lật ngay con át chủ bài của mình, mà sử dụng chiến thuật “mưa dầm thấm đất” với những “con mồi” mà nhà tư bản này chưa đủ sức “nuốt” ngay lập tức. Ban đầu, Donald mua ít một, ít một cổ phiếu, tích tụ và chờ đợi thời điểm để “đánh” tổng lực. Với chiến thuật này, Donald “chiếm” được đoạn đầu máy xe hỏa, kho chứa máy bay ở New York – những cơ sở công nghiệp khổng lồ vốn dĩ già cỗi, nơi chỉ có những băng đảng mafia hoạt động dùng để thanh toán lẫn nhau. Giờ đây, những nơi này đã và đang mọc lên những cao ốc văn phòng, những khách sạn sang trọng mà số tiền 5 triệu USD đầu tư ban đầu đã đem lại hiệu quả. 5 trong số 18 tòa tháp dự kiến xây dựng ở những nơi này đã hoàn thành và dĩ nhiên tổ hợp này sẽ được gọi là Trump Place.

Nếu như muốn biết quan điểm kinh doanh của Donald Trump thì nó không khác gì những điều mà nhiều người đã học: Mua rẻ và bán đắt. Trong trường hợp này là đầu tư vào những khu đất có lời. Sau đó mọi chuyện thật đơn giản: Xây dựng mới, hay nâng cấp lại công trình và cho thuê. Nhưng thành công chính của Trump lại ở chỗ: Mua chỗ nào và thời điểm nên mua.

Donald Trump - Thành danh với vận may rủi

Mọi người đều hiểu rằng, casino là “cỗ máy hái ra tiền”. Nhưng chỉ có Trump là người nắm thời cơ để mua những mảnh đất vô giá ở Atlantic City và trong vài năm hiện thực hóa ngành kinh doanh cờ bạc ở đó. Có thể đó là do may mắn, nhưng cũng có thể là do “giác quan thứ sáu” của ông mách bảo. Nhưng chính Trump thừa nhận đó là “do may mắn”.

Năm 1987, Trump mua ba sòng bạc lớn tại Atlantic City là Trump Plaza, Trump Marina và Trump Taj Mahal và đây chính là địa chỉ để các siêu sao Hollywood và nhiều bậc trưởng giả khác “thư giãn” với những vòng quay của số phận.

Sau thời kỳ huy hoàng vào những năm 80 của thế kỷ trước, may mắn đã ngoảnh mặt với ông. Không ít các thương vụ của nhà tư bản này bị thua lỗ. Vào năm 1983, Trump mua đội bóng đá Mỹ New Jersey Generals, nhưng đội không trụ được bởi sự cạnh tranh của các đội bóng mạnh hơn và bị “xóa sổ” trên bản đồ bóng đá Mỹ. Hãng hàng không mang tên Trump bị thua lỗ nhiều triệu USD. Chính trong giờ phút khó khăn này, Trump quyết định chuyển hướng sang casino. Để xây dựng Trump Taj Mahal đòi hỏi nguồn vốn gần 1 tỉ USD. Các ngân hàng, mà tên tuổi người của “những cuộc chơi lớn” là một sự bảo chứng không ngần ngại dốc tiền trong két của mình cho ông. Tuy thế, nợ nần lại tăng lên, vào một ngày đẹp trời năm 1990, “đế chế mang tên Trump” lung lay và dường như muốn sụp đổ.

Giờ đây, Donald Trump mới thẳng thắn phủ nhận những nhận định xấu về ông: “Không, tôi không tuyên bố mình phá sản vào những năm 1990 và cả những năm sau này”. Đó chính là “chất thép” của Trump, người không bao giờ cam chịu hai từ “phá sản”. Theo nhiều nguồn tin, khi đó Trump nợ ngân hàng 9,8 tỉ USD. Nếu là người khác thì đã gục ngã vĩnh viễn, nhưng ông thì khác, ông đã thuyết phục ngân hàng giãn nợ, bán đi nhiều cổ phiếu của mình và tỉnh táo khi giữ lại những phần thu lợi nhuận cao nhất. Trong đó có những casino ở Atlantic City.

Chấp nhận những thất bại như một sự tất yếu, nhưng không bình thản với sự thụt lùi, Trump học và rút kinh nghiệm nghiêm túc từ chính những đổ vỡ ấy để viết nên cuốn sách Nghệ thuật quay trở lại. Nếu như trước kia mọi quyết định đều do ông thực hiện, từ những công việc nhỏ nhất trên công trình xây dựng, đến những vụ đầu tư tầm cỡ thì nay ông dựa vào những “bộ óc xa lạ”. Giờ ông có trong tay hàng chục nhà tư vấn, các giám đốc kinh doanh. Năm rồi, với 3 tỉ USD, tạp chí Forbes xếp ông vào danh sách Những người giàu nhất thế giới, nhưng Trump nói rằng trên thực tế tài sản của ông hiện có giá trị gấp hai lần như thế.

Donald Trump - Hạnh phúc & bất hạnh với sắc đẹp

Chinh phục các đỉnh cao, cuốn hút các casino. Nhưng điều đó chưa đủ với một người luôn yêu thích sự nóng bỏng như Trump. Chính vì điều này mà ông bước vào lĩnh vực công nghiệp giải trí.

Năm 2004, chương trình truyền hình thực tế The apprentice của Trump trên kênh NBC chiếm vị trí thứ nhất trong bảng xếp hạng các chương trình truyền hình hay nhất nước Mỹ. Trung bình mỗi lần có từ 15 – 20 triệu khán thính giả xem The apprentice và qua đó Trump chứng minh được, ông là người biết cách nắm bắt sự chú ý của công chúng.

Nhưng đây mới chỉ là một phần nhỏ trong “cuộc chơi lớn” với ngành công nghiệp giải trí của Trump. Ông còn là chủ của 3 cuộc thi mà cả thế giới đều biết đến: Hoa hậu Hoàn vũ, Hoa hậu Mỹ và Hoa hậu Thiếu nhi Mỹ. Trên nhiều trang báo là hình ảnh các cô gái đẹp trong các bộ trang phục lộng lẫy, chói lòa với những bó hoa tươi thắm vây quanh Donald Trump như muốn kéo dài ngày vui “có một không hai này”. Nhưng ít ai biết rằng, đằng sau nụ cười tươi của Trump là một con người rất nghiêm khắc.

Những ai từng chứng kiến cuộc họp báo, nơi mà Trump truất ngôi hậu của Oksana Fedorova vì “không muốn thực hiện các nghĩa vụ của Hoa hậu Hoàn vũ năm 2002” tuy thấy ông vui vẻ cùng cánh nhà báo nhưng lại rất kiên quyết khi thay vào đó là á hậu người Panama. Không ít các thí sinh tham dự cuộc thi Hoa hậu Hoàn vũ phàn nàn rằng, trong quá trình chuẩn bị cuộc thi, Trump giữ họ rất nghiêm cẩn, cứ như là chuẩn bị cho nhà du hành bay vào vũ trụ.

Với gia đình, Trump cũng “nổi danh” khi đã 3 lần cưới vợ. Người vợ đầu tiên của ông là vận động viên leo núi người Czech Ivana Zelnichek. Hai người chung sống hạnh phúc được 12 năm và ly dị vào năm 1990, khi mà Trump đang đứng trước nguy cơ bị phá sản. Chia tay người của “những cuộc chơi lớn” Ivana được nhận 17 triệu USD, một ngôi nhà lớn và 650 ngàn USD hằng tháng để nuôi ba đứa con.

Người vợ thứ hai của Trump là người mẫu Marla Maples, rút kinh nghiệm từ lần đổ vỡ trước, Trump cương quyết ký hợp đồng khi tổ chức đám cưới. Vào tháng 4.1998, khi kết thúc hợp đồng 4 năm, Trump bắt đầu quá trình ly dị. Nhờ có hợp đồng trước đó, mà Marla chỉ nhận được từ chồng cũ của mình 2,5 triệu USD. Người vợ thứ ba của Trump là người mẫu Slovenia Melanie Knauss.

Donald Trump - Hãy lắng nghe linh cảm

Donald Trump viết nhiều sách về mình, khoảng 10 cuốn. Phong cách viết của ông mang đặc trưng của Mỹ: Nếu các bạn muốn thành đạt, thì hãy nghe tôi, tôi là người biết kiếm tiền và sẽ dạy các bạn. Cuốn sách gần đây của ông viết chung với Bill Zanker mang tựa đề: Hãy nghĩ lớn và nắm giữ tất cả trong kinh doanh và trong cuộc sống. Cả hai đồng tác giả cùng nhau đến một cửa hàng sách ở New York ký tặng độc giả. Dòng người xếp hàng tại cửa hàng này cho đến chiều tối. Không có gì đáng ngạc nhiên cả khi người ký là Donald Trump và cũng không ngạc nhiên khi nhân cơ hợi này để… bán sách. 100 người đầu tiên mua sách với giá 100 USD, 200 người sau – 50 USD và 1.000 người khác – 10 USD. Tổng cộng những người yêu sách và yêu cả Trump đã bỏ ra 30 ngàn USD trong thương vụ này. Thế mới biết tài tổ chức và kinh doanh của Trump. Ông chịu khó kiếm tiền từ những việc được cho là nhỏ nhất.

Dường như Trump không thể bỏ qua các cơ hội để kinh doanh. Ông mở một trường đại học tổng hợp mang tên mình, sản xuất nước hoa cũng mang tên ông và cả bộ sưu tập thời trang dành cho các doanh nhân. Ông còn dự định mở một chương trình truyền hình để giải quyết các mâu thuẫn tài chính trong các gia đình.

Năng lực làm việc và tài năng của Trump thể hiện trong nhiều lĩnh vực ông khiến nhiều người phải thừa nhận ông là người của “những cuộc chơi lớn”.

VicBrand tổng hợp từ Thanh Niên Tuần San

Người có thể giành ngôi vị giàu nhất thế giới

2010-03-21T09:52:00.003+07:00

Với khả năng kiếm tới 18 tỷ USD trong một năm, Eike Fuhrken Batista chứng minh rằng ông có thể trở thành người giàu nhất thế giới.

Tại Brazil, có lẽ thứ duy nhất cao hơn Eike Fuhrken Batista là Pão de Açúcar – ngọn núi cao nhất trên vịnh Guanabara ở Rio de Janeiro. 6 năm trước Batista từng thề ông sẽ trở thành người giàu nhất Brazil. Giờ đây lời thề đã trở thành hiện thực. Với khối tài sản trị giá 27 tỷ USD, trong đó hai phần ba đến trong vòng 12 tháng, Batista đang hướng tới mục tiêu cao hơn: trở thành người giàu nhất thế giới.

Tỷ phú 53 tuổi kinh doanh nhiều lĩnh vực: khai thác mỏ, năng lượng, vận tải, bất động sản, đóng tàu, du lịch và giải trí. Trong đó, hai phần ba gia tài của ông tới từ lĩnh vực khai thác dầu mỏ và khí đốt. Ông thành lập công ty thăm dò dầu khí OGX Petróleo e Gas Participações vào năm 2007 và cổ phiếu của nó được niêm yết trên sàn chứng khoán một năm sau đó. Tại sao mọi công ty của Batista luôn có chữ X? Theo ông thì X tượng trưng cho sự sinh sôi của tài sản. Sự khôn ngoan, nỗ lực phi thường và những lần mạo hiểm đúng chỗ là nhân tố chủ chốt tạo nên thành công đáng kinh ngạc của Batista. Nhưng ra quyết định đúng thời điểm và may mắn cũng đóng vai trò quan trọng.

Sau gần 25 năm kinh doanh kim loại quý, Batista đánh cược sự nghiệp vào dầu mỏ. Tháng 12/2007, tức chỉ 4 tháng sau khi ông thành lập công ty OGX, Công ty nhà nước Petrobras thông báo tìm thấy một mỏ dầu ở khu vực Tupi thuộc vịnh Santos. Mỏ dầu này nằm ở phía đông nam bờ biển Brazil. Với trữ lượng tiềm năng vào khoảng 8 tỷ thùng dầu, đây là mỏ lớn nhất từng được phát hiện tại quốc gia Nam Mỹ, trong khi vào thời điểm đó, trữ lượng dầu mỏ và khí đốt của Brazil là 14 tỷ thùng. Nhờ mối quan hệ lâu năm với chính phủ Brazil, Batista liên lạc với Paulo Mendonça, cựu giám đốc phụ trách hoạt động thăm dò của Petrobras vừa mới thôi việc. Với những quyền lợi cực kỳ hấp dẫn – lương cao chót vót, cổ phần trong OGX và một số lựa chọn khác dựa trên hiệu quả kinh doanh của công ty – Mendonça quyết định làm việc cho Batista. Ngoài ra ông còn chiêu mộ thêm 6 cựu đồng nghiệp giàu kinh nghiệm về OGX.

“Điều mà tôi đúc kết được sau nhiều năm kinh doanh là, nếu bạn đầu tư nhiều vào những người giỏi chuyên môn, đặc biệt là những chuyên gia có quan hệ rộng rãi, những rủi ro mà bạn phải đối mặt sẽ nhỏ hơn đáng kể”, Batista phát biểu.

OGX ra đời đúng lúc để trở thành công ty đầu tiên tham gia đấu giá quyền khai thác mỏ dầu mới do Cục Dầu mỏ quốc gia Brazil tổ chức. Chỉ hai tuần trước khi phiên đấu thầu diễn ra, chính phủ Brazil quyết định đưa 41 lô gần mỏ Tupi nhất ra khỏi danh sách đấu thầu, chỉ để lại 21 lô kém hấp dẫn hơn. OGX chi 800 triệu USD để giành quyền khai thác 21 lô đó. Batista bỏ túi 375 triệu USD. Số tiền còn lại do 12 nhà đầu tư khác đóng góp. Kết quả là OGX giành được quyền khai thác một khu vực có diện tích xấp xỉ 1,7 triệu hecta, trở thành công ty khai thác dầu mỏ và khí đốt lớn nhất Brazil. Do phần lớn lô đều nằm ở vùng nước nông, chi phí khai thác chỉ vào khoảng 8 USD mỗi thùng thùng, thấp hơn nhiều so với mức 35 USD nếu khai thác dầu thô trên đất liền. Chi phí khai thác dầu thô trên đất liền cao bởi dầu nằm bên dưới nhiều lớp muối.

Những người theo Batista nhiều năm khẳng định ông đạt được thành công ngày nay vì luôn phải cố gắng phấn đấu để vượt qua cái bóng quá lớn của người cha, Eliezer Batista da Silva. Người đàn ông 85 tuổi này từng điều hành công ty khai mỏ khổng lồ mang tên Vale do Rio Doce trước khi nó bị tư hữu hóa vào năm 1997. Trước khi Eliezer tới, công ty này chỉ xuất khẩu quặng sắt. Nhưng dưới thời của ông, nó đã vươn ra khắp toàn cầu, khai thác thêm nhiều kim loại quý và mở rộng sang cả các lĩnh vực mới như sản xuất bột giấy, khai thác rừng, xây dựng đường sắt và vận tải biển.

Nhưng sự nghiệp chính trị của Eliezer còn vẻ vang hơn nhiều. Ông từng nhiều lần đảm nhiệm chức vụ Bộ trưởng Khai khoáng và Năng lượng Brazil từ năm 1962. Tổng thống Fernando Collor bổ nhiệm ông làm Thư ký các vấn đề chiến lược vào năm 1992. Giờ đây Eliezer đóng vai trò cố vấn kinh doanh cho con trai.

“Tôi muốn nói rõ rằng tôi theo con đường của Eike nhiều hơn là nó theo con đường của bố. Trên thực tế tôi chưa từng tham gia lĩnh vực khai thác dầu”, Eliezer nói.

Eike Batista tỏ ra giận dữ mỗi khi ai đó nói ông thành đạt nhờ sự hỗ trợ của bố. Sự nghiệp kinh doanh của tôi bắt đầu từ con số không. Bố tôi là một vấn đề với tôi, bởi ông chẳng bao giờ để tôi tới gần công ty của ông ấy. Ông ấy làm thế vì sợ xung đột lợi ích. Tôi tự tạo dựng các mối quan hệ chứ không nhờ cậy bố. Đó là chưa kể tới việc ông ấy không thích mạo hiểm”, tỷ phú 53 tuổi nói.

Mẹ của Batista là người Đức. Bà nuôi Batista cùng 6 người con khác tại Đức. Batista học luyện kim tại Đại học Aachen, Đức. Thời đại học ông kiếm tiền bằng cách tới từng nhà dân để bán bảo hiểm nhân thọ. Năm 1979 Batista trở lại Brazil để thử khai thác vàng ở rừng Amazon. Người bố nghĩ đó là quyết định điên rồ, song chỉ trong vòng 18 tháng Batista đã kiếm được 6 triệu USD. Ông quyết định đầu tư số tiền ấy vào việc gây dựng đội quân khai thác quặng vàng trong rừng rậm bằng bể và lưới. Nhưng Batista đã đánh giá thấp những khó khăn trong hoạt động vận chuyển và sự hoành hành của nhiều loại bệnh trong rừng. Hậu quả là ông chỉ còn 300.000 USD. Batista nói đùa với bạn bè rằng lẽ ra ông nên ôm 6 triệu USD ra khỏi rừng và hưởng thụ cuộc sống trên một bãi biển thơ mộng nào đó. Nhưng sau khi những khó khăn trôi qua thì những công nhân khai thác đã tạo ra tới một triệu USD mỗi tháng.

“Chỉ có những mỏ có trữ lượng quặng cực lớn mới có thể bù trừ những sai lầm mà tôi đã gây nên. Tôi đã gặp may”, ông bình luận.

Chẳng bao lâu sau Batista bán cổ phần cho các đối tác để mở rộng sản xuất. Ông khai thác 5 mỏ ở Brazil, một mỏ tại Chile và hai mỏ tại Canada. Năm 1983, TVX Gold, một công ty khai mỏ ở Canada, đề nghị mua quyền khai thác của Batista. Chỉ trong vòng hai năm ông trở thành cổ đông lớn nhất kiêm giám đốc điều hành của công ty. Nhưng sau khi TVX Gold rơi vào tranh chấp pháp lý với một đối tác từ Hy Lạp, công ty mất quyền khai thác một mỏ lớn tại nước này và buộc phải bán cổ phần với giá rẻ mạt. Batista đứng trước nguy cơ mất phần lớn vốn đầu tư. Trong vòng 5 năm cổ phiếu của TVX Gold giảm từ 10 USD xuống còn 27 xu Mỹ. Batista vấp phải sự phản đối của hội đồng quản trị và các nhà quản lý khi ông chủ trương đa dạng hóa ngành nghề của công ty. Năm 2001 ông rút khỏi hội đồng quản trị TVX Gold, quay trở lại Brazil để đầu tư vào các nguồn tài nguyên chưa được khai thác. Sau đó ông mắc một số sai lầm, như thành lập liên doanh để kinh doanh xe jeep, nước hoa và thuốc lá.

Quay trở về quê hương Batista tìm ra cách để trở thành người siêu giàu. Ông thành lập MMX, một công ty khai thác quặng sắt với 500 triệu USD, trong đó 200 triệu USD được vay từ ngân hàng Banco Itaú. Năm 2006 MMX lên sàn chứng khoán và 2 năm sau đó Batista bán hai mỏ quặng cho tập đoàn Anglo American tại Anh với giá 5,5 tỷ USD. MPX Energia – công ty gồm 4 nhà máy sản xuất điện từ than đá và khí đốt tại Chile, Brazil, được niêm yết vào tháng 12/2007. Sự kiện này mang về cho Batista 1,1 tỷ USD và hiện tại MPX Energia được định giá 1,9 tỷ USD. Công ty vận tải LLX của ông xây dựng hai cảng ở Brazil và niêm yết cổ phiếu vào năm 2008. Giờ đây nó có giá 3,4 tỷ USD. Năm nay Batista muốn niêm yết cổ phiếu của công ty đóng tàu OSX để huy động 5,6 tỷ USD.

“Eike Batista là một ví dụ hiếm hoi về một doanh nhân chẳng những có tầm nhìn mà còn có thể hành động. Ông ấy là hiện thân của một hướng đi khiến đất nước này phát triển”, Arminio Fraga, Chủ tịch công ty Gávea Investimentos và từng điều hành ngân hàng trung ương Brazil, nhận xét.

Mặc dù vậy, Batista vẫn trở thành trung tâm của những vụ tai tiếng ngoài ý muốn. Tháng 7/2008 cảnh sát liên bang Brazil điều tra ông về tội trốn thuế và đưa hối lộ. Họ lục soát tư dinh của ông và tịch thu mọi sổ sách, dữ liệu. Họ còn cáo buộc ông buôn lậu vàng và sử dụng ảnh hưởng to lớn của mình để giành được quyền khai thác các mỏ quặng. Báo chí đưa tin cảnh sát đang tìm bằng chứng về việc Batista nhận được giấy phép khai thác nhiều mỏ ở bang Amapa nhờ quyên góp tiền cho hoạt động tranh cử của thống đốc bang này. Batista tuyên bố một công tố viên tỏ ra sốt sắng trong nỗ lực điều tra ông vì người đó tỏ ra tức tối khi tài sản của Batista tăng lên quá nhanh. Dư luận Brazil cũng tranh cãi gay gắt sau khi nhiều người cho rằng cảnh sát liên bang lạm dụng quyền hành và xâm phạm đời tư của công dân thông qua hoạt động khám xét và nghe trộm điện thoại.

Khi vụ bê bối lan rộng, các cổ đông hoảng hốt khiến giá cổ phiếu của ba công ty đại chúng mà Batista thành lập giảm từ 10% trở lên. Cuộc điều tra của cảnh sát cũng làm gián đoạn các cuộc thương lượng giữa Batista với tập đoàn Anglo American về các mỏ quặng của MMX. Để khai thông thế bế tắc, Batista buộc phải cam kết sẽ dùng tài sản cá nhân để bảo đảm các trách nhiệm pháp lý. Thế rồi đột nhiên cuộc điều tra chấm dứt mà không có bất kỳ cáo trạng nào được đưa ra. Batista khẳng định Tổng thống Luiz Inacio Lula da Silva thừa nhận cảnh sát đã mắc sai lầm, mặc dù văn phòng tổng thống không đưa ra bất kỳ bình luận chính thức nào về cuộc điều tra.

Batista không hề che giấu sự ngưỡng mộ của ông đối với đương kim tổng thống Lula da Silva . Ông từng góp 500.000 USD cho Lula, Son of Brazil – bộ phim nói về tiểu sử của nhà lãnh đạo Brazil. Bộ phim được chiếu đúng vào ngày đầu năm 2010. Batista bác bỏ những tin đồn về việc ông có quan hệ mật thiết với nhiều chính trị gia hàng đầu.

“Chúng tôi hoàn toàn phi chính trị. Các công ty của tôi sẽ giúp đỡ mọi đảng phái. Theo quan điểm của tôi thì ai sẽ giành thắng lợi trong cuộc bầu cử tổng thống sắp tới không phải vấn đề quan trọng. Nhưng tôi tin Lula sẽ lại làm tổng thống vào năm 2014”, ông nói.

Tỷ phú Brazil chỉ muốn sử dụng vốn để góp phần phát triển nền kinh tế đất nước.

“Tôi coi bản thân mình là một người lính chiến đấu vì quê hương. Tôi có thể nói với các bạn rằng hiện tại 99% vốn đầu tư của tôi nằm ở Brazil và sẽ nằm mãi ở đây”, Batista phát biểu.

Vị tỷ phú khá hào phóng trong thời gian gần đây. Ông chi 12,8 triệu cho Ủy ban Olympic Brazil, giúp đỡ thành phố Rio de Janeiro giành quyền đăng cai Olympic vào năm 2016, chi khoảng 144 triệu USD để nâng cấp khách sạn Gloria – một kiệt tác kiến trúc được xây dựng tại thủ đô của Brazil vào năm 1922. Năm ngoái ông đã góp khoảng 35 triệu USD cho các hoạt động xã hội.

VicBrand tổng hợp từ Tạp chí Forbes

4 xu hướng M&A 2010

2010-03-20T10:00:00.000+07:00

Nhà đầu tư ngoại tiếp tục thận trọng, trong khi doanh nghiệp Việt sẽ thừa thắng xông lên trong các thương vụ mua cổ phần ở nước ngoài. Đó là 2 trong số 4 xu hướng chính trong hoạt động M&A năm 2010. Hai xu hướng còn lại là gì?

Sau gần 3 tháng đầu năm, hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) vẫn chưa có nhiều động tĩnh, chỉ có một số ít thương vụ được công bố. Tuy nhiên, thị trường M&A vẫn âm thầm chuyển động khi nhiều thương vụ đang còn trong giai đoạn thương thảo, đàm phán.

Có nhiều quan điểm khác nhau về tình hình M&A tại Việt Nam trong năm 2010. Chưa thể đánh giá được quan điểm nào đúng hoặc sai, song từ những kết quả của năm 2009, có thể nhận thấy M&A trong năm nay sẽ phát triển theo 4 xu hướng dưới đây.

Khối ngoại thận trọng

Năm 2009, các nhà đầu tư nước ngoài ít hào hứng trong việc mua lại cổ phần của doanh nghiệp Việt Nam hơn so với trước đó, đặc biệt trong 3 lĩnh vực tài chính ngân hàng, chứng khoán và đầu tư vào các doanh nghiệp chưa niêm yết (private equity). Điều này là do ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến các tổ chức tài chính lớn e ngại, không muốn tăng đầu tư.

Năm 2009, trong lĩnh vực ngân hàng, hình thức M&A vẫn chỉ là tăng tỉ lệ sở hữu của ngân hàng nước ngoài tại ngân hàng Việt Nam. Có 2 thương vụ đáng chú ý là BNP Paribas (Pháp) nâng tỉ lệ cổ phần tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông (OCB) từ 10% lên 15% và MayBank (Malaysia) tăng tỉ lệ sở hữu cổ phần tại Ngân hàng An Bình từ 15% lên 20%.

Lĩnh vực chứng khoán lại càng đìu hiu hơn. Trong giai đoạn thị trường khó khăn, nhiều công ty chứng khoán đã xin rút bớt nghiệp vụ kinh doanh. Không ít trong số đó muốn bán cổ phần hay kêu gọi đối tác nước ngoài đầu tư nhằm giải quyết bài toán tăng vốn, cũng như tăng cường năng lực. Tuy nhiên, điều này không dễ, đặc biệt đối với những công ty mới ra đời và nhỏ. Trong năm qua, chỉ có một vụ M&A trong lĩnh vực chứng khoán được ghi nhận. Đó là Công ty Woori Investment & Securities (Hàn Quốc) tăng tỉ lệ cổ phần nắm giữ tại Công ty Chứng khoán Biển Việt (CBV) từ 12,7% lên 49%, sau đó đổi tên thành Công ty Cổ phần Chứng khoán Woori CBV.

Mảng đầu tư vào các doanh nghiệp chưa niêm yết cũng khá ảm đạm. So với vài năm trước đó, năm 2009 chứng kiến sự giảm sút mạnh các khoản đầu tư và xuất hiện các cuộc thoái đầu tư. Mekong Capital đã thoái đầu tư Tân Đại Hưng, Đức Thành… và quỹ ICV do Indochina Capital quản lý thoái đầu tư tất cả các danh mục của quỹ này.

So với năm 2009, hoạt động M&A năm 2010 được nhiều chuyên gia dự báo có thể khả quan hơn ở mảng tài chính ngân hàng, nhưng vẫn tiếp tục yếu đối với nhóm công ty chứng khoán và vốn chủ sở hữu tư nhân.

Ông Trần Phương Bình, Tổng Giám đốc Ngân hàng Đông Á, cho rằng, M&A ngành ngân hàng năm nay sẽ có phần khởi sắc, vì theo quy định của Ngân hàng Nhà nước, đến năm 2010, các ngân hàng thương mại phải có vốn điều lệ tối thiểu 3.000 tỉ đồng. Vì thế, các tổ chức tín dụng sẽ chịu sức ép bán cổ phần để tăng vốn và M&A là một giải pháp cho họ. Tuy nhiên, theo ông Bình, việc tìm đối tác ngoại vẫn rất khó đối với các ngân hàng Việt Nam.

Còn trong mảng đầu tư vào các doanh nghiệp chưa niêm yết, theo ông Andy Ho, Giám đốc Điều hành VinaCapital và ông Dominic Scriven, Tổng Giám đốc Dragon Capital, các nhà quản lý quỹ hoạt động tại Việt Nam vẫn rất thận trọng. Họ cho rằng, trong tình hình kinh tế hiện nay, việc huy động thêm vốn cho các quỹ mới không dễ, nên các khoản đầu tư này sẽ được cân nhắc, chọn lọc kỹ lưỡng.

Mảng chứng khoán cũng được dự báo sẽ không có đột phá. Vì phần lớn công ty chứng khoán của Việt Nam chỉ mới được thành lập trong những năm 2006-2007, còn khá non trẻ, nên không đủ hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài mua lại.

Khối nội “tấn công”

Theo thống kê của Avalue, một tổ chức chuyên về thẩm định giá và tư vấn M&A tại Việt Nam, các giao dịch trong đó doanh nghiệp Việt Nam mua doanh nghiệp Việt Nam chiếm 40% tổng số giao dịch năm 2009; doanh nghiệp Việt Nam mua doanh nghiệp nước ngoài chiếm 4,62%.

Như vậy, trong lúc khối ngoại ngần ngại thì ở khối doanh nghiệp nội, năm qua đã ghi nhận những thương vụ công ty Việt Nam mua lại công ty nước ngoài đầu tiên. Tháng 7.2009, Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển IDCC (100% vốn Việt Nam do BIDV và Công ty Phương Nam góp) đã ký hợp đồng mua lại Ngân hàng Đầu tư Thịnh Vượng PIB, một ngân hàng tư nhân của Campuchia và đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC).

Dù không thể dự báo chính xác số lượng các thương vụ M&A trong đó doanh nghiệp trong nước đóng vai trò người mua, nhưng năm 2010 xu hướng này hứa hẹn sẽ tiếp tục “nóng”.

Ở nhóm doanh nghiệp nội mua doanh nghiệp nước ngoài, Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được dự báo sẽ là ngôi sao trong năm nay. Viettel đang đàm phán mua lại 60% cổ phần (tương đương 300 triệu USD) của mạng di động Teletalk ở Bangladesh. Bên cạnh đó, Viettel cũng đang thương lượng mua lại 70% cổ phần (tương đương 59 triệu USD) của Công ty Viễn thông Teleco của Haiti (dự kiến hoàn tất vào tháng 4.2010). Có thể thấy chiến lược của Viettel là nhanh chóng nắm bắt cơ hội mua lại các công ty viễn thông nước ngoài với giá rẻ, trong lúc các công ty này gặp khó khăn do khủng hoảng kinh tế.

Manh nha sáp nhập qua sàn

Trong năm 2009 chỉ có 2 cuộc sáp nhập lớn trên sàn chứng khoán là Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 và 2; Công ty Cổ phần Mirae (KMR) và Công ty Cổ phần Mirae Fiber (KMF).

Giá trị của thương vụ sáp nhập Xi măng Hà Tiên 1 và 2 ước tính là 133 triệu USD. Theo đó, Hà Tiên 2 sẽ chuyển giao toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và các lợi ích hợp pháp của mình cho pháp nhân được thành lập sau khi sáp nhập là Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Hà Tiên.

Còn KMR và KMF là hai doanh nghiệp có vốn đầu tư của Hàn Quốc, cùng sản xuất gia công, kinh doanh sản phẩm gòn, nguyên phụ liệu dệt may. Thị trường chính của KMR là TP.HCM và các tỉnh phía Nam, trong khi KMF niêm yết trên sàn Hà Nội và hoạt động chủ yếu ở miền Bắc, quy mô nhỏ hơn nhưng hoạt động hiệu quả hơn KMR. Sau khi sáp nhập, kế hoạch là KMR sẽ tăng đầu tư ở Đà Nẵng, Hưng Yên để mở rộng thị trường và thị phần, cũng như lên kế hoạch niêm yết trên sàn chứng khoán Hàn Quốc trong năm 2010.

Sang đến quý đầu năm 2010, thị trường chứng khoán cũng đã ghi nhận 2 cuộc chào mua công khai qua sàn với tỉ lệ mua khá lớn.

Thương vụ thứ nhất là việc Công ty Cổ phần Thủy sản Hùng Vương (HVG) chính thức chào mua công khai 3,75 triệu cổ phiếu của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang (AGF), tương đương 51,08% cổ phần.

Thương vụ thứ hai là Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) dự kiến chào mua 2,1 triệu cổ phần của Công ty Cổ phần Nhiên liệu Sài Gòn (SFC) (tương đương 26% vốn điều lệ) và dự kiến hoàn tất vào giữa tháng 4.2010. PNJ hiện đã nắm giữ 23% vốn điều lệ của SFC và như vậy, tổng vốn điều lệ PNJ sẽ nắm giữ sau đợt chào mua này là 49%, một tỉ lệ sở hữu khá lớn có thể giúp PNJ tham gia nhiều hơn vào các hoạt động của SFC.

Vì sao các thương vụ mua bán, sáp nhập qua sàn lại xảy ra sớm ngay từ đầu năm? Một số chuyên gia nhận định, đó là do kết quả kinh doanh yếu kém của một vài công ty từ năm 2009 khiến họ chọn mua bán, sáp nhập như một chiếc “phao cứu sinh”.

Đơn cử như trường hợp của AGF. Lợi nhuận gộp của công ty này giảm mạnh từ 297 tỉ đồng (năm 2008) xuống 106 tỉ đồng (năm 2009), trong khi chi phí quản lý doanh nghiệp tăng từ 19,8 tỉ đồng lên 35,5 tỉ đồng. Và việc chấp nhận sự chi phối của HVG có thể là cách hữu hiệu giúp AGF lấy lại vị thế.

Nói về xu hướng sáp nhập qua sàn trong năm 2010, có 2 luồng ý kiến từ các chuyên gia. Một là, số lượng các thương vụ dạng này sẽ tăng so với năm 2009. Ngược lại, không ít chuyên gia lại cho rằng mức tăng sẽ không cao, vì việc sáp nhập qua sàn thường vướng phải thủ tục rườm rà, quá trình đàm phán cũng không đơn giản.

Ngành công nghiệp tiếp tục dẫn đầu

Ở khía cạnh ngành nghề, trong năm qua, theo báo cáo của công ty nghiên cứu và tư vấn doanh nghiệp PricewaterhouseCoopers, ngành công nghiệp chiếm gần 1/4 tổng số giao dịch M&A ở Việt Nam đã được công bố, tăng 15% so với 2008. Trong đó, M&A diễn ra phần lớn ở các lĩnh vực then chốt như năng lượng, dầu khí, may mặc và xe hơi. M&A ngành năng lượng tăng nhanh nhất, từ 7% (năm 2008) lên đến 17% (năm 2009).

Khác với 3 xu hướng trên, xu hướng gia tăng các giao dịch M&A trong lĩnh vực công nghiệp đã thể hiện rõ chỉ sau hơn 2 tháng đầu năm. Đó có thể là các thương vụ mới, hoặc là kết quả của các cuộc thương lượng diễn ra trong năm 2009.

Có thể kể đến một số thương vụ. Thứ nhất, vào cuối tháng 12.2009, Công ty Sapporo Holdings (Nhật Bản) cho biết sẽ mua 65% cổ phần của Kronenbourg Việt Nam (KVL), một liên doanh 50/50 giữa công ty bia Đan Mạch Carlsberg và Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam (Vinataba) với giá tương đương 25,35 triệu USD. Theo đó, Carlsberg chuyển toàn bộ 50% và Vinataba chuyển 15% cổ phần trong KVL sang Sapporo. Theo Sapporo, công ty này dự định sẽ đổi tên Kronenbourg Việt Nam thành Sapporo Việt Nam. Thương vụ này dự kiến được hoàn tất trong quý I/2010.

Thứ hai, trong biên bản ghi nhớ với Carlsberg ngày 4.11, Ủy ban Nhân dân Thừa Thiên - Huế xác nhận sẽ hỗ trợ tập đoàn này mua lại toàn bộ phần vốn góp của Ủy ban trong Công ty Bia Huế (50% cổ phần của công ty này). Hiện Carlsberg đã nắm giữ 50% cổ phần của Công ty Bia Huế (mua từ năm 1995).

Cũng vào cuối năm 2009, 3 tổng công ty thủy sản gồm Thủy sản Việt Nam, Thủy sản Hạ Long và Hải sản Biển Đông đã thống nhất ý kiến nhằm hoàn thiện dự thảo hợp nhất 3 tổng công ty này. Dự kiến kế hoạch hợp nhất sẽ được trình Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn và triển khai thực hiện trong năm 2010. Dự kiến doanh thu năm 2010 của Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam được hợp nhất sẽ đạt khoảng 4.455 tỉ đồng, tổng lợi nhuận khoảng 90 tỉ đồng.

VicBrand tổng hợp từ NCĐT

-----------------------------------------------
(*) Các thống kê dẫn trong bài viết được trích từ thống kê M&A của các tổ chức Avalue, PricewaterhouseCoopers và Grant Thornton.

Từ "tốt" đến "vĩ đại"

2010-03-16T11:10:00.001+07:00

Hàng năm, trên thế giới có hàng nghìn cuốn sách viết về đề tài kinh doanh. Tuy nhiên, con số sách bán chạy và được bạn đọc đánh giá cao thì vẫn chỉ giới hạn ở mức rất khiêm tốn. “Good to Great” (Từ Tốt đến Vĩ đại) là một trong những cuốn sách hiếm hoi được độc giả khắp nơi trên thế giới ca tụng. Người ta tìm đọc nó để có thể trả lời câu hỏi: "Làm thế nào để những công ty tốt, công ty bình thường, hay ngay cả công ty đang trong tình trạng tồi tệ cũng có thể đạt đến mức vĩ đại trường tồn?” Nhân dịp Nhà xuất bản Trẻ vừa cho ra mắt bản dịch tiếng Việt “Good to Great”, Business World Portal xin trân trọng gửi tới độc giả bài viết giới thiệu về cuốn sách này, trước khi bắt đầu khởi đăng một vài chương trong đó.

“Chúng ta không có những trường học vĩ đại, chính vì chúng ta đã có trường học tốt. Chúng ta không có những chính quyền vĩ đại, chính vì chúng ta đã có những chính quyền tốt. Rất ít người sống một cuộc đời vĩ đại, chủ yếu vì người ta chấp nhận một cuộc sống tốt. Đa số các công ty không bao giờ trở thành vĩ đại chính là vì đa số đã trở nên khá tốt. Và đây chính là một vấn đề lớn của các công ty”. Trích từ Good to Great – Jim Collins

Chúng ta thường quen nghĩ rằng, cái tốt nhất là kẻ thù của điều tốt. Tuy nhiên, trong suốt năm năm trời nghiên cứu hàng loạt công ty hàng đầu trên thế giới, Jim Collins - chuyên gia nghiên cứu đồng thời là giáo sư giảng dạy môn quản trị kinh doanh đã chứng minh được rằng, “tốt là kẻ thù của sự vĩ đại”. Ông đã chứng minh cho mọi người thấy vì sao nhiều công ty trong suốt bề dày lịch sử của mình chỉ đạt và dừng lại ở mức tốt, trong khi các công ty khác lại đạt được những chỉ số “vĩ đại”, nghĩa là trở thành những công ty “vĩ đại”.

Ví dụ, các công ty như Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Motorola, Wal-Mart hay Procter & Gamble, theo phân loại của Jim Collins thì chỉ được xếp vào vị trí “tốt”. Mức tổng doanh thu trung bình của các công ty này trong vòng 15 năm cao hơn chỉ số trên thị trường là 2,5 lần. Còn các công ty nằm trong số “vĩ đại” như Walgreens với bề dày lịch sử trên 40 năm thì chẳng có điều gì đặc biệt lắm, nhưng kể từ năm 1975, cổ phiếu của công ty này đã bất ngờ tăng vọt cho đến thời điểm này. Từ năm 1975 cho đến năm 2000, nguồn vốn đầu tư vào Walgreens đã mang lại mức doanh thu cao hơn 2 lần so với nguồn vốn đổ vào Intel, cao hơn 5 lần so với nguồn vốn đổ vào General Electric, và cao hơn 8 lần so với nguồn vốn đầu tư vào Coca-Cola.

Vậy làm thế nào mà các công ty như Walgreens – hầu như không có điểm gì đặc biệt so với các đối thủ trên thương trường, lại có thể trở thành một đơn vị vượt trội bằng đội ngũ chuyên gia quản trị cùng hệ thống quản lý tốt nhất trên thế giới? Việc tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi này đã thôi thúc Jim Collins bắt tay vào tìm tòi, nghiên cứu. Ông đã đúc rút ra một công thức bao gồm nhiều nguyên tắc mà nếu biết thực hiện theo những nguyên tắc đó, doanh nghiệp bạn sẽ có khả năng trở thành một trong những công ty vĩ đại.

Collins cùng các cộng sự của mình đã đưa ra hai danh sách bao gồm 11 công ty vĩ đại và 11 công ty tốt để so sánh. Họ cũng đã nghiên cứu khoảng 6.000 bài báo về các công ty này và phân tích khoảng hơn 2.000 trang phỏng vấn.

Kết luận mà Collins và các cộng sự đưa ra có lẽ đã gây ngạc nhiên cho chính họ cũng như nhiều người khác. Đó là, kết quả vĩ đại không có gì liên quan đến việc tuyển chọn hay săn tìm những siêu sao quản trị nổi tiếng. Cứ 10 trong 11 công ty vĩ đại thì các tổng giám đốc của họ chính là những người được chọn ra từ đội ngũ nhân viên bình thường. Hệ thống khen thưởng cho các cấp lãnh đạo trong các công ty này cũng không hề có sự khác biệt gì so với các công ty khác trên thương trường.

Những điều này cũng không phân biệt được các công ty tốt với công ty vĩ đại. Điều gây ngạc nhiên chính là ở chỗ, các công ty đang thực hiện cuộc hành trình từ tốt đến vĩ đại thường dành ít sự quan tâm đối với sự thay đổi trong quản lý hay sự động viên khuyến khích nhân viên.

Tại các công ty vĩ đại, người ta không nghĩ ra các chức vụ to tát, không tổ chức mừng kỷ niệm ngày thành lập công ty và cũng không lập kế hoạch tái tổ chức cơ cấu. Những vị quản lý hàng đầu của các công ty này không đi nghỉ mát ở những resort nổi tiếng xa hoa mà thường thư giãn ở những ngôi nhà nghỉ ngoại ô khiêm tốn. Họ ít ngồi trong văn phòng đầy đủ tiện nghi mà thích được xuống công xưởng với công nhân trong tiếng máy, tiếng động cơ ồn ào với mùi dầu mỡ.

Jim Collins đã chỉ ra rằng, nguyên nhân thành công của các công ty vĩ đại thường là những điều mà mọi người ít để ý đến ngay từ ban đầu.

Sự khiêm tốn cộng với ý chí

Khác với các vị lãnh đạo của các công ty “tốt” - những người thường có tính cách mạnh và ít khi rời mắt khỏi tờ báo hay tạp chí, những người lãnh đạo tạo ra sự cải tổ vĩ đại lại thường là những người khiêm tốn. Họ là những người bình tĩnh, điềm đạm, và trong con người họ có sự tổng hòa giữa tính khiêm tốn và ý chí kiên định. Họ bắt tay vào việc không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng mục tiêu chung cho doanh nghiệp – tạo dựng một công ty vĩ đại. Điều này không có nghĩa là họ đánh mất sự háo thắng. Họ háo thắng, nhưng sự háo thắng đó hướng đến công ty mà họ đang quản lý chứ không phải vì mục tiêu của cá nhân họ.

Collins xếp những người lãnh đạo này ở cấp độ 5, ví dụ như Darwin Smitt – Giám đốc hãng Kimberly-Clark. Đó là một người đàn ông có tính cách khá mềm, người luôn cho rằng, Ban giám đốc công ty đã có chút nhầm lẫn khi chọn lựa ông vào vị trí giám đốc. Tuy nhiên, ông đã trụ vững ở vị trí này suốt 20 năm, đã tạo ra nhiều thay đổi ngọan mục cho công ty này và biến Kimberly-Clark thành một tên tuổi hàng đầu thế giới về sản xuất hàng tiêu dùng, vượt qua cả Procter & Gamble về chủng loại sản phẩm.

Smitt thích đứng cạnh các nhân viên thợ sửa chữa, thợ điện của mình và cùng họ trao đổi công việc, trao đổi quan điểm, đôi khi còn bắt tay vào cùng làm việc với họ. Ông thích nghỉ ngơi cùng gia đình tại trang trại của mình ở nông thôn thay vì đến những khu biệt thự tiện nghi xa xỉ theo tiêu chuẩn của công ty cung cấp. Tuy nhiên, sự khiêm tốn của ông luôn đi kèm với chí hướng vạch sẵn và sự cương quyết. Một lần, ông bị đứt lìa một ngón tay tại nơi làm việc. Vậy nhưng, sáng hôm sau, ông đã có mặt đúng giờ tại văn phòng mình. Sau khi nhậm chức Giám đốc công ty, Smitt đã phải tiếp nhận một quyết định mang tính sống còn trong lịch sử của Kimberly-Clark: bán lại nhà máy liên hợp sản xuất giấy xelulo đang trong tình trạng lay lắt, cầm cự. Số tiền thu được, ông đầu tư vào các nhãn hàng đang có tiềm năng lúc bấy giờ là Huggies và Kleenex.

Những người lãnh đạo của các công ty “tốt” thường hay bận bịu với những vinh quang cá nhân và thường không thể tạo dựng nền tảnh cho sự thành công của doanh nghiệp sau khi mãn nhiệm. Họ thường chọn lựa những người kế thừa yếu kém hoặc góp phần đẩy nhanh tiến độ suy yếu cho công ty.

Ví dụ, vị lãnh đạo tài năng và quả cảm của hãng Rubbermaid – Stanley Gold đã đạt được nhiều thành tích vĩ đại trên cương vị của mình. Ông là người khắt khe, nghiêm khắc và vị kỷ. Trong một bài phát biểu của mình, danh từ “tôi” được ông sử dụng tới 44 lần. Dưới sự lãnh đạo của ông, công ty đã nhanh chóng ăn nên làm ra với mức lợi nhuận luôn trong chiều hướng tăng trưởng. Tuy nhiên, sau khi Stanley Gold mãn nhiệm, Rubbermaid tụt dốc một cách nhanh chóng. Mặc dù Stanley đã lựa chọn được người kế nhiệm nhưng vị tân lãnh đạo này cũng chỉ trụ được một năm rồi lại khăn gói ra đi, để lại sau lưng cả một công ty trong tình trạng leo lắt như ngọn đèn trước gió và một đội ngũ nhân viên yếu kém.

Chọn đúng người đúng việc

Nghe thì có vẻ là nghịch lý, nhưng những vị lãnh đạo của các công ty vĩ đại thường bắt đầu công việc “cải tổ” của mình không phải bằng việc lập chiến lược công ty hay các chương trình hành động trong tương lai mà bằng việc tuyển chọn đúng người đúng việc.

Ví dụ, Dik Culi, giám đốc công ty Wells-Fargo thập niên 1970, thay vì lập chiến lược công ty thì lại bắt tay vào chương trình “thay máu” trong công ty. Ông tuyển chọn những siêu sao vĩ đại mà đôi khi còn không hiểu sẽ bổ nhiệm những siêu sao này vào vị trí nào. Và kết quả mà Dik thu được là mức doanh thu của công ty đã tăng ba lần so với chỉ số thị trường.

Bank of America cũng đã áp dụng chiến lược “Tướng yếu, quân mạnh”. Ý nghĩa của việc này là: tốt hơn hết, công ty hãy tuyển chọn các top manager yếu, vì như vậy thì các nhân viên tiềm năng trong công ty mới có mục tiêu để mà phấn đấu nhằm thay thế các vị tướng yếu kia. Các vị tướng “bất tài” của Bank of America chờ đợi những anh “lính trơn” đến thế chỗ mình, cứ như thế, Ngân hàng này tạo ra một sự ganh đua trong đội ngũ nhân sự của mình và gặt hái được nhiều thành công trong kinh doanh.

Lòng dũng cảm và niềm tin

Admiral Jim đã từng bị bắt làm tù binh trong chiến tranh Việt Nam. Sau khi được trả tự do, ông từng nói rằng lúc nào ông cũng tin vào khả năng mình được thả. Trong khi đó, những người lạc quan nhất - những người từng nghĩ rằng họ được trả tự do ngay sau lễ Nô en, lại không chịu đựng nổi cú sốc khi biết rằng điều này không xảy ra, và cuối cùng đã chết vì tuyệt vọng.

Pitney Bowes và Addressograph là hai công ty cạnh tranh nhau trên thị trường cung cấp máy móc dành cho văn phòng. Trước năm 1973, cả hai hãng đều có cùng mức doanh thu, mức lợi nhuận, số lượng nhân viên cũng như giá trị cổ phiếu. Nhưng sau đó thì cả hai công ty đều đi theo những hướng khác nhau. Giám đốc điều hành

Addressograph – Roy Ash muốn biến công ty này thành một hãng hàng đầu thế giới như kiểu như Xerox, IBM hay Kodak. Nhưng Ash đã không ngờ tới một điều rằng, kế hoạch này đã nhanh chóng bị sụp đổ. Trong thời gian này, ở Pitney Bowes, vào đầu mỗi cuộc họp, ban Giám đốc thường dành ra 15 phút để thảo luận về các thành tích đã đạt được, sau đó họ dành cả hai giờ đồng hồ liền để thảo luận về những vấn đề “gây khó chịu” cho mọi người và có thể còn gây cản trở sự phát triển của công ty. Kết quả là, năm 2000, Pitney Bowes có 30 nghìn nhân viên với doanh thu 4 tỷ đô la Mỹ, còn Addressograph chỉ có 670 nhân viên với doanh thu chỉ vỏn vẹn 100 triệu đô la.

Lãnh đạo là người phải có tầm nhìn, nhưng họ cũng phải biết tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở cho mọi người, nơi tất cả nhân viên có thể trao đổi công việc một cách thẳng thắn và tích cực. Có sự khác nhau rất lớn giữa khả năng đưa ra ý kliến và khả năng lắng nghe. Lãnh đạo của các công ty vĩ đại hiểu rất rõ sự khác biệt này và biết tạo ra môi trường làm việc thân thiện để các nhân viên của họ có thể lắng nghe nhau. Collins cho rằng, một công ty vĩ đại là nơi mà mọi người không chăm chăm “bới lông tìm vết” để tìm ra kẻ nào gây lỗi mỗi khi phải giải quyết một vấn đề nào đó mà tất cả họ nêu ra vấn đề, cùng lắng nghe nhau để tìm ra cách giải quyết tốt nhất.

Nhím và cáo

Theo quan điểm của Jim Collins, mọi người được chia thành 2 nhóm “nhím” và “cáo”. Cáo thì “tham lam” và muốn đạt được nhiều mục tiêu cùng một lúc đồng thời nhìn thế giới xung quanh theo cách phức tạp và không thống nhất. Những người thuộc nhóm “Nhím” thì ngược lại, nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản hơn. Với họ, những gì không nằm trong khái niệm của họ, sẽ chẳng có ý nghĩa gì. Họ nhìn thấy bản chất của vấn đề và không quan tâm đến những thứ còn lại. Trong các công ty vĩ đại đều có những con người thuộc nhóm “Nhím”. Họ biết câu trả lời cho ba câu hỏi chính. Thứ nhất, công ty có thể trở nên tốt nhất thế giới ở điểm nào? Thứ hai, làm thế nào để xác định được việc kinh doanh của công ty là có lợi nhuận hay không? Và cuối cùng là những con người thuộc nhóm “Nhím” trong các công ty vĩ đại thường cố gắng hết sức mình cho những họat động/lĩnh vực mà họ đam mê. Đương nhiên là họ cũng biết cách “truyền lửa”sang cho các cộng sự của mình để cùng đạt được mục tiêu chung.

Năm 1974, lãnh đạo Abbott Laboratories hiểu ra rằng, công ty này không trở thành công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp dược phẩm được, và họ tìm cách để đạt được mục tiêu này. Họ bắt đầu nghiên cứu sản phẩm bảo vệ sức khỏe (thực phẩm cho bệnh viện và các thiết bị chẩn đoán bệnh). Và Abbott Laboratories đã thực sự trở thành đơn vị dẫn đầu trên thị trường về lĩnh vực này.

Nói tóm lại, Collins đã đưa ra 7 nguyên tắc xây dựng một công ty vĩ đại.

1. Hãy cố gắng để trở thành một vị lãnh đạo cấp độ 5

Người lãnh đạo ở cấp độ này bắt tay vào công cuộc kinh doanh không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng việc đạt được mục tiêu chung cho công ty – tạo dựng một công ty vĩ đại.

2. Hành động theo nguyên tắc: đầu tiên là “ai” …sau đó là “cái gì”

Nghĩa là bất cứ một cuộc cải tổ nào cũng nên được bắt đầu bằng việc tuyển chọn nhân sự để tìm ra đúng người đúng việc và loại bỏ những cá nhân không cần thiết.

3. Hãy biết nhìn thẳng vào sự thật trần trụi, nhưng đừng đánh mất niềm tin vào sự thành công

4. Hãy luôn duy trì khái niệm con nhím

Những người thuộc nhóm “Nhím” nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản, theo một khái niệm đơn giản và thống nhất, xuyên suốt mọi hoạt động của mình.

5. Tạo dựng môi trường văn hóa công ty với kỷ luật cao

Quan trọng là phải biết tuyển chọn đúng người đúng việc với trách nhiệm và kỷ luật cao. Bạn không cần phải mất thì giờ kiểm soát những người như vậy. Điều này giúp bạn tiết kiệm thời gian và công sức để làm những công việc quan trọng hơn.

6. Hãy xem các công nghệ mới như là bàn đạp để phát triển kinh doanh chứ không nên trông chờ vào nó

Các công ty vĩ đại thường là những đơn vị tiên phong trong việc áp dụng các công nghệ mới và tiên tiến. Tuy nhiên, họ biết cách chọn lựa công nghệ phù hợp và không quá phụ thuộc hay kỳ vọng vào những công nghệ mới đó.

7. Hãy chia sẻ với các cộng sự của mình kể cả những kết quả khiêm tốn nhất

Quá trình chuyển đổi từ “tốt” đến “vĩ đại” là một con đường dài và cam go. Nó giống với việc bạn đang cầm lái một con tàu nặng nề. Ban đầu, con tàu ì ạch chuyển động, nhưng rồi cũng đến lúc con tàu rẽ sóng đi băng băng. Đó là khi tất cả mọi cố gắng và năng lượng bạn bỏ ra sẽ mang lại kết quả tốt đẹp. Và hãy để cho cộng sự của bạn nhìn thấy những nỗ lực nhỏ ấy đã đơm hoa kết trái thế nào.

Thông tin xuất bản:

Từ Tốt Đến Vĩ Đại
Tác giả: Jim Collins. - Dịch giả: Trần Thị Ngân Tuyến.
Nhà xuất bản: Nxb Trẻ
Số trang: 444 - Bìa mềm
Giá bìa: 71.000 VNĐ

3 bí quyết thành tỷ phú

2010-03-03T13:50:00.001+07:00

Không sợ thất bại, có cái nhìn tích cực và sở hữu một cuộc hôn nhân tốt đẹp là 3 bí quyết cơ bản dành cho những ai muốn trở nên giàu có.

Suốt 5 năm vừa rồi, Tập đoàn Tư vấn China Market Research Group (CMR) đã tìm hiểu bí quyết thành công bằng cách phỏng nhiều tài phiệt ngành bất động sản tại Trung Quốc, các tỷ phú trong ngành Internet ở Mỹ, nhà giàu Ấn Độ, thêm một số đại gia ngành bán lẻ tại châu Âu.

Hầu hết những tỷ phú được CMR phỏng vấn đều trải qua thời kỳ dài khó khăn, thiếu thốn. Một số người từng phải đi thuê nhà chứ không có tiền mua. Vài người khác dành nhiều năm làm việc trong garage sửa chữa ôtô hay làm hai ba công việc một lúc để kiếm tiền trang trải. Nay khi đã trở nên giàu có, họ tiết lộ những bí quyết khác nhau để có được thành công như sự may mắn, yếu tố thời gian. Tuy nhiên, CMR vẫn tìm ra được 3 bí quyết chung mà hầu hết tỷ phú đều có và đăng tải phát hiện của mình trên tạp chí Forbes.

Bí mật đầu tiên để trở nên giàu có là không bao giờ sợ thất bại. Hầu hết những người trả lời phỏng vấn cho biết khi giải quyết một vấn đề, họ có hai lựa chọn, một là đi theo con đường an toàn, bằng phẳng và con đường còn lại rủi ro hơn. Trong nhiều trường hợp, rủi ro là chất xúc tác cần thiết để đạt được thành công và tiền bạc.

Kể cả khi bị thất bại, đó cũng trở thành những bài học quý báu để họ đứng dậy mà làm lại. Trong tư duy của các tỷ phú, thất bại không thể làm mờ đi niềm đam mê làm giàu và lòng lạc quan về khả năng của bản thân.

Một giám đốc trong ngành Internet cho CMR biết ông từng có trong tay hơn 1 tỷ USD trong thời kỳ bùng nổ dotcom. Thời kỳ đó, ông sống cuộc sống của một tỷ phú đúng nghĩa như tiệc tùng với danh ca huyền thoại Elton John hay bay vòng quanh thế giới bằng chiếc Gulfstream của riêng mình. Tuy nhiên, khi làn sóng Internet bão hòa, ông lao đao mất một thời gian và gần như trắng tay. Thay vì để mặc sai lầm đánh gục mình, ông đã đứng dậy và quyết tâm làm lại lần nữa. Với vốn liếng là những sai lầm đã mắc phải, ông lập một công ty kỹ thuật khác. Cho đến nay, tuy tài sản vẫn chưa khôi phục về mức cũ nhưng ông cũng đã đạt được nhiều thành quả nhất định, với vài trăm triệu USD trong tay.

Bí quyết thứ hai để trở nên giàu có là nhìn vào thách thức một cách tích cực để tìm nguồn thu mới. Những tỷ phú CMR phỏng vấn đều nhìn một vấn đề ở nhiều khía cạnh khác nhau, và sau đó nhiều khi không giải quyết theo cách thông thường. Họ nhận ra một điều rằng không phải bao giờ cái đúng cũng thuộc về số đông.

Mấy chục năm trước, một vị lãnh đạo trong ngành dầu mỏ cảm thấy công dụng của các trạm xăng cần được nâng lên, thay vì chỉ là nơi để đổ xăng. Ông nhìn thấy lợi nhuận từ những trạm xăng này và cả việc phí phạm không gian ở thời kỳ đó. Giải pháp của ông là mở thêm các cửa hàng tiện lợi đi kèm. Khi khách hàng ghé vào đổ xăng, họ có thể tranh thủ đi mua thức ăn nhẹ hoặc đồ uống. Ban đầu, ý tưởng này bị các doanh nghiệp khác cười nhạo, cho rằng việc người ta mua xăng và cà phê cùng lúc là câu chuyện nực cười. Tuy nhiên, đến nay, ở Mỹ hầu như không có trạm xăng nào mà lại không có một cửa hàng tiện lợi kèm theo.

Một cuộc hôn nhân đẹp là bí mật thứ ba của giàu có. Hầu hết các tỷ phú, nhất là tỷ phú tự thân lập nghiệp, đều nói với CMR rằng có được một người bạn đời tốt là nhân tố quyết định đến thành công của họ. Làm lãnh đạo một tập đoàn, công ty lớn đòi hỏi rất nhiều sự hy sinh. Sự căng thẳng, áp lực có thể đánh gục người đứng đầu bất cứ lúc nào. Tuy nhiên, nếu người bạn đời là nơi họ tìm thấy sự ủng hộ, chia sẻ thì những khó khăn đấy trở nên nhẹ nhàng hơn rất nhiều. Ngoài ra, người bạn đời cần tin tưởng vào vợ hoặc chồng của mình khi họ đang trên đường chinh phục những thách thức mới.

VicBrand tổng hợp từ VnExpress

CEO có nên "nghĩ gì nói nấy"?

2010-03-02T11:40:00.002+07:00

Một cổ đông chất vấn tôi rằng, liệu những suy nghĩ của tôi có tác động thế nào đến công ty tôi đang điều hành. Tôi nhận ra rằng đó không phải là mối bận tâm của riêng cá nhân này.

Hầu như mọi phát ngôn của người giữ vị trí lãnh đạo thường bị chỉ trích chỉ vì phát ngôn tự do. Thực chất, người ta đang có những cuộc tranh luận tích cực về những gì một nhà lãnh đạo ở mọi lĩnh vực từ chính trị, giáo dục cho tới quản lý nên phát ngôn ra ngoài công chúng.

Thông thường, người ta cho rằng, các nhà lãnh đạo đều phải cân nhắc kỹ lưỡng liệu điều mình nói sẽ tác động ra sao đến công ty mà họ đại diện. Các nhà đầu tư và khách hàng kỳ vọng mọi thông điệp từ một công ty phải luôn nhất quán, có khả năng dự đoán và đáng tin cậy nhưng nếu vậy, những lời phát ngôn đó không thể đạt đến độ minh bạch và cởi mở.

Và đó liệu có phải là vấn đề cố hữu mà các tập đoàn lớn như Enron, Worldcom và hàng nghìn công ty khác đã và đang mắc phải khi luôn cố ngụy tạo ra một viễn cảnh hào nhoáng, không chân thực về công ty của mình? Vậy nên chăng chúng ta hãy bắt đầu làm quen với những phát ngôn trung thực, cởi mở và ít chịu tác động của thủ thuật quan hệ công chúng?

Quả thực, tôi không dám chắc về điều này. Sự thực là, vài tuần trước, tôi vừa mới từ chức chủ tịch của một công ty đại chúng trước khi xuất bản cuốn sách của mình. Đây hoàn toàn là việc làm có chủ đích. Tôi nghĩ tốt hơn hết mình không nên xuất bản cuốn sách này khi còn đang đương chức. Dù tốt hay xấu, tôi không muốn cuốn sách của mình sẽ ảnh hưởng đến quyết định của cổ đông trong việc mua cổ phiếu của những công ty mình đang lãnh đạo - dẫu gì mọi việc tôi làm đều phải vì lợi ích của công ty.

Thế nhưng, khi đọc những dòng bình luận về bài viết cuối cùng của mình, tôi bắt đầu có cách nghĩ khác. Chúng ta vẫn luôn đề cao phương pháp lãnh đạo cá nhân. Tầm nhìn, định hướng và khả năng làm người đứng đầu đều tập trung ở duy nhất một người. Báo chí tung hô, đám đông tin rằng CEO là một người hùng. Bởi đánh giá sai nên người ta dễ đi lầm đường và như vậy mặt trái của lòng hâm mộ này quả tai hại khôn lường.

Các nhà lãnh đạo của chúng ta đã trở nên quyền lực hơn và cũng đã biết sử dụng sức ảnh hưởng của mình một cách tự do hơn. Điều này có nghĩa những suy nghĩ, quan điểm, những bất bình, những vấp ngã của họ đều chi phối sâu sắc đến công việc lãnh đạo thường ngày của họ. Tất cả những gì diễn ra bên lề cuộc sống của một nhà lãnh đạo ít nhiều đều tác động đến cách họ điều hành công việc và chúng ta phải chấp nhận một sự thực là không gì có thể tách rời những yếu tố thuộc về cuộc sống riêng, rất đời thường của một nhà lãnh đạo ra khỏi công việc của anh ta.

Tôi ngưỡng mộ những nhà lãnh đạo có khả năng nói ra những gì mình nghĩ, bày tỏ quan điểm và cảm xúc không chút e dè. Chắc chắn, chúng ta không cần phải tán thưởng một lãnh đạo chân thực theo kiểu thề thốt suốt cuộc họp với cổ đông hay bởi anh ta bộc lộ thói đàn bà, thú vui say xỉn của mình. Nhưng chúng ta cần ngưỡng mộ những nhà lãnh đạo đã có thể gìn giữ được niềm tin và bản chất cốt lõi của mình và chúng ta cũng cần cổ vũ để họ hãy luôn cởi mở và trung thực với chính mình.

Chúng ta đã tìm ra một phương pháp lãnh đạo khác mà theo cách gọi của một vị giáo sư là "một ý tưởng vừa tuyệt vời vừa điên khùng". Điểm tốt của ý tưởng này ở sự giản dị, tao nhã và chính xác. Nhưng tệ là, ý tưởng này sẽ không trở thành hiện thực nếu chúng ta không thể thoát khỏi nỗi ám ảnh hay nói đúng hơn là thói chuộng thần tượng và biểu tượng. Theo tôi, chúng ta nên đánh giá lại việc mình vẫn làm bấy lâu nay là luôn chú trọng vào vai trò lãnh đạo mang tính cá nhân đã đúng đắn chưa, đồng thời cân nhắc những lợi ích của nhóm và mô hình làm việc theo nhóm.

VicBrand tổng hợp
Bài viết của Jeff Stibel trên Harvard Business Publishing.
Người dịch: Như Nguyệt/ VNN

Quảng cáo tiềm thức: Những âm thanh khó cưỡng

2010-03-02T10:55:00.001+07:00

83% các loại hình quảng cáo hiện tại chủ yếu tác động đến thị giác. Tuy nhiên, thính giác cũng có thể mang lại hiệu quả không kém. Những âm thanh gần gũi của cuộc sống có thể tạo ra sức cuốn hút khó cưỡng.

Phần lớn người tiêu dùng đều tin rằng họ sẽ không bao giờ bị đánh lừa bởi các chiêu thức quảng cáo. Tại sao ư?

Họ bỏ qua những trang quảng cáo trên các tạp chí, không bao giờ nhấp vào một đường link quảng cáo trên mạng, và nếu ti vi đang chiếu các chương trình quảng cáo, họ sẽ bỏ ra ngoài.

Tuy nhiên, Martin Lindstrom – tác giả của cuốn sách bestseller Buyology (Tạm dịch: Tại sao chúng ta mua hàng) và là nhà tư vấn tiếp thị cho các công ty trong danh sách Forturn 500, bao gồm cả PepsiCo và Disney – lại tin vào điều ngược lại.

Ông cho rằng, tránh khỏi sức ảnh hưởng của quảng cáo còn khó khăn hơn cả việc bị cuốn hút bởi nó rất nhiều. Thực tế cũng đã chứng minh như vậy.

Các quảng cáo rõ ràng có tác động đến tâm lý của người tiêu dùng. Chẳng thế mà trong năm qua công ty quảng cáo Madison Evenue vẫn thu về 34 triệu đô la mặc cho sự khó khăn của nền kinh tế nói chung.

Âm thanh bình dị khó cưỡng

Martin Lindstrom tham gia nhóm nghiên cứu tiếp thị thần kinh học. Người ta thực hiện các thí nghiệm trong đó những người tình nguyện được tiếp xúc với rất nhiều quảng cáo khác nhau.
Họ được kết nối với các thiết bị theo dõi các dấu hiệu của cảm xúc bao gồm hoạt động của não bộ, độ co giãn của đồng tử, phản ứng mồ hôi và biểu hiện cơ mặt. Các nghiên cứu đã khẳng định 83% các loại hình quảng cáo hiện tại chủ yếu tác động đến một giác quan duy nhất của con người, đó là thị giác.

Tuy nhiên, thính giác cũng có thể mang lại hiệu quả không kém. Chỉ có điều, cho đến nay các nhà quảng cáo vẫn chưa khai thác được hết sức mạnh của nó.

Từ trước tới nay, các quảng cáo chỉ dùng các giai điệu lặp đi lặp lại hoặc các câu khẩu hiệu để tác động lên thính giác của người nghe.

Những âm thanh hàng ngày của cuộc sống như tiếng xèo xèo của thịt nướng trên vỉ, tiếng ríu rít của con trẻ nô đùa ... ít được sử dụng.

Tuy nhiên, những âm thanh bình dị đó lại có sức cuốn hút khó có thể cưỡng lại được. Nếu bạn biết kết hợp những thanh âm đó vào một chiến dịch quảng cáo thì có thể sẽ đạt được kết quả không ngờ.

Thông điệp tiềm thức

Để tìm ra những âm thanh thu hút người nghe nhiều nhất, Lindstrom đã tập hợp những người tình nguyện lại, bật cho họ nghe một loạt các băng ghi âm sinh hoạt trong gia đình.

Từ giai điệu “I’m Lovin’ It“ rất thịnh hành của McDonald cho đến tiếng chim hót hay tiếng bật lửa hút thuốc. Kết quả là, âm thanh được nhiều người yêu thích nhất và để lại nhiều cảm xúc tích cực nhất chính là tiếng cười khúc khích của trẻ con.

Xếp các thứ hạng về sau là những âm thanh không phổ biến bằng nhưng cũng có sức lay động rất lớn. Đứng thứ hai trong danh sách của Lindstrom là tiếng ù ù của điện thoại rung.

Tiếp sau là tiếng xoẹt xoẹt đẩy tiền ra từ máy ATM, tiếng xèo xèo của thịt nướng trên xiên và tiếng mở và rót nước ngọt.

Trong tất cả những trường hợp kể trên, người ta không cần đến một người đặc biệt để tạo ra những âm thanh, truyền cho nó một thông điệp và phát đi phát lại cho đến khi mọi người đã nhàm tai.

Thay vào đó, những âm thanh này tự nó đã mang nhiều ý nghĩa và gây ra những cảm giác rất thân thuộc của con người như đói, khát, hạnh phúc, mong chờ.

Read Montague – nhà khoa học về thần kinh của Trường đại học Dược Baylor đã phát biểu: "Những thông điệp tiềm thức có thể tác động mạnh mẽ nhất đến tinh thần và điều khiển hành vi của bạn chính là những thông điệp gần gũi nhất với bạn.”

Nếu như các nhà quảng cáo không hiểu được điều này, họ sẽ phải trả giá. Chính Lindstrom cũng thừa nhận ông cảm thấy khó hiểu khi xem một quảng cáo trên ti vi, trong đó, hình ảnh những miếng thịt đang nướng trên vỉ lại đi kèm với âm thanh ghita chói tai.
Một trong số những nghiên cứu trước đây của ông về não bộ đã chứng tỏ rằng khi một việc không thống nhất như thế xảy ra thì rất nhiều vùng trên não, bao gồm thùy nhỏ và vỏ não đều tập trung hoạt động để tìm hiểu về nó.

Không chỉ ngành quảng cáo truyền hình có thể tận dụng âm thanh tốt hơn trong các chương trình của họ. Các nhà bán lẻ cũng đang khai thác rất tốt thế mạnh của âm thanh.

Cửa hàng 0101 ở Nhật đã tạo ra một loạt các các hiệu ứng âm thanh như tiếng trẻ con chơi đùa, tiếng chim hót, tiếng nước chảy và sử dụng lần lượt tại các gian hàng quần áo thể thao, nước hoa và quần áo công sở.

Lindstrom cũng đang tư vấn cho các khách hàng của ông để áp dụng một chiến lược tương tự tại các siêu thị ở Châu Âu.

Tiếng lọc cà phê, tiếng xì xì khi rót nước ngọt có ga được phát ở các quấy ăn uống, và tiếng bi bô của trẻ em được phát tại gian hàng thức ăn cho trẻ.

Phản tác dụng

Tất cả những điều này không có nghĩa là các nhà quảng cáo chỉ cần dùng âm thanh thì người tiêu dùng sẽ đổ xô đi mua hàng. Trên thực tế, có những âm thanh còn có thể khiến cho khách hàng xa lánh sản phẩm.

Trong những năm đầu khi điện thoại di động mới được đưa vào sử dụng, có tới 42% dân số ở Anh có thể nhận biết được tiếng chuông của Nokia, chẳng bao lâu sau âm thanh này bị rất nhiều người ghét bỏ.

Theo Lindstrom, một phần lý do của việc này là nhiều người không tắt điện thoại trong các rạp chiếu phim và âm thanh phiền toái này thường réo lên khi những bộ phim đang đến hồi gay cấn.
Âm thanh khởi động máy của Microsoft cũng lâm vào tình trạng bị ghét bỏ tương tự do mọi người thường phải nghe nó mỗi khi họ khởi động lại máy do chương trình bị lỗi.

Trong những trường hợp này, các nhà sản xuất phải xem xét thay đổi một phần hoặc thay đổi hoàn toàn các âm thanh trên.

Lịch sử đã chứng minh các nhà tiếp thị sẽ ngày càng nghĩ ra các chiêu thức phức tạp và ồn ào hơn để cuốn hút người dùng.

Cơn bão các âm thanh thương mại sẽ còn hội tụ hơn nữa. Ngay cả khi đó, người ta vẫn có hy vọng để cải thiện. Nghiên cứu của Lindstrom cho thấy các âm thanh nhẹ, tinh tế và gợi tả tạo ra phản ứng tốt hơn ở người nghe.

Thế nên, nếu như không còn cách nào khác thì ít nhất là các nhà tiếp thị cũng không nên sử dụng những âm thanh quá ồn ào.

Nguồn bài viết: Time.com
Người dịch: Vân Anh/ VNN

Mối nguy của niềm đam mê kinh doanh

2010-02-23T10:19:00.003+07:00

Nhiều người cho rằng, đam mê cộng với đổi mới sáng tạo là những điều doanh nhân cần có để thành công, nhưng tôi nghi ngờ. Bằng kinh nghiệm bản thân, tôi biết rằng các hàng hóa càng khan hiếm và giá trị thì càng cần đến sự tự mách bảo trung thực một cách sáng suốt.

Tất nhiên, cần có những cam kết lớn, năng lượng và sự bền bỉ để bắt đầu một việc kinh doanh mới. Đôi khi với một ít dữ liệu, bạn tin rằng có thể thành công thoát khỏi những cái cũ. Nhưng đam mê là một cảm xúc làm bạn mờ mắt.

Pha trộn niềm tin cá nhân với sự đánh giá vô tư, không thiên vị rất có thể là nhiệm vụ khó khăn nhất của một doanh nhân. Dưới đây là một số hướng dẫn:

Thận trọng với sự khen ngợi. Các doanh nhân có kinh nghiệm học cách phân biệt rõ ràng giữa sự thành công thực sự và rất nhiều sự ủy quyền ít có ý nghĩa nhưng lại có thể thay đổi tư tưởng của bạn. Có một khoảng cách lớn giữa vị trí tiên phong trong cuộc cạnh tranh kế hoạch kinh doanh, giành được giải thưởng Ernst and Young Entrepreneur của năm hoặc được lựa chọn bởi Red Herring 100 và có những khách hàng mang lại lợi nhuận và sẵn sàng chi trả và một tổ chức có thể làm hài lòng họ.

Các doanh nhân có kinh nghiệm biết cách làm thế nào để sử dụng sự ủy quyền một cách hiệu quả trong marketing và thu hút sự chú ý của các nhà đầu tư, nhưng đừng nhầm lẫn giữa khen ngợi và thành công.

Ngừng lừa dối bản thân. Đáng ngạc nhiên là nói dối là một phần của cuộc sống và kinh doanh cũng không ngoại lệ. Nhưng trước khi tập trung vào giải mã ý định thực sự đằng sau ngôn từ của khách hàng, nhân viên, các nhà đầu tư, người cung cấp và đối thủ cạnh tranh, trước hết chúng ta nên tập trung vào những lời nói dối tồi tệ nhất và xảo quyệt nhất từ bên trong chính chúng ta - những lời tự lừa dối chính bản thân mình.

Vì vậy khi bạn không chắc chắn về những điều phải làm, hãy đóng cửa lại, chắc chắn rằng không có ai ở xung quanh, nhìn vào gương và nói với bản thân bạn sự thật. Đó có phải là nhà đầu tư tốt nhất không? Đó có thực sự là ứng cử viên tốt nhất cho chức phó chủ tịch cho dù ban quản trị đã có gợi ý đề cử hay không?

Buộc mình vào cột buồm. Ulysses đã đúng: để có thể chống lại tiếng hát đầy quyến rũ nhưng chết người của những nàng tiên cá, ông đã không chỉ buộc mình vào cột buồm mà còn ra lệnh cho đội thủy thủ không được nghe theo lời yêu cầu được thả ra của ông. Kết quả là: sự mạo hiểm đã chiến thắng và vượt qua những lời cầu xin khẩn thiết của Ulysses mà những lời cầu xin này đáng lẽ đã có thể hủy hoại họ.

Đối với một doanh nhân, điều đó có nghĩa là hãy để quanh bạn những người sẽ làm điều gì là đúng với doanh nghiệp chứ không phải là làm những điều mà cảm xúc của bạn ra lệnh. Rất khó cho những doanh nhân cứng rắn thực sự lắng nghe những lời chỉ trích, nhận xét, phê bình; nếu bạn thấy người nào đó thực sự trung thực, thành thật với bạn, hãy để họ ở bên cạnh mình.

Biết khi nào ngừng. Một trong những lý do những người có đủ phẩm chất, tài giỏi không đưa ra những lựa chọn mang tính kinh doanh là họ không tin tưởng bản thân họ biết khi nào hoặc làm cách nào để nhấn nút khởi động lại. Mặc dù sự dai dẳng bền bị trong nghịch cảnh thương được coi là đặc tính quan trọng nhất của doanh nhân thì một doanh nhân có kinh nghiệm thực sự học được cách làm thế nào để quản lý rủi ro bằng cách kết thúc nhanh và ít tổn thất, tập hợp lại nhóm và bắt đầu một lộ trình khác.

Đây chính là điều hai trong số những sinh viên của tôi học được khi họ cố gắng thực hiện kế hoạch kinh doanh giành giải thưởng HBS. Như họ đã viết:

Những người ủng hộ thân mến: sau hơn một năm làm việc, chúng tôi quyết định đóng cửa. Đây là một quyết định khó khăn nhưng chúng tôi tin rằng đây cũng là một quyết định đúng đắn và chúng tôi rất vui mừng rằng chúng tôi làm được điều đó trược khi phải tiếp nhận khoản đầu tư của bất cứ một bên thứ ba nào khác...

Trong khi đây là một trong những quyết định khó khăn nhất... chúng tôi cảm thấy may mắn khi có thể đóng cửa... sớm. Rất nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp nhận ra rằng công việc kinh doanh của họ không khả thi ở một điểm nào đó khi... quá nhiều tiền đã được đầu tư vào đó và cuộc sống của quá nhiều người bị ảnh hưởng. Chúng tôi có thể kết thúc ở thời điểm này. "Kết thúc nhanh" và học hỏi được nhiều kinh nghiệm nhất có thể là điều tốt thứ hai một doanh nhân có thể làm.

Và như Joseph Cornad viết nhiều năm trước: "Bất cứ kẻ ngốc nào cũng có thể tiếp tục một điều gì đó nhưng chỉ có người thông minh mới biết cách nào thế nào để rút ngắn quãng đường".

Vì vậy, các doanh nhân, hãy bỏ đam mê của các vị tại nhà. Và khi các bạn đang bắt đầu việc kinh doanh thì đừng để điều gì ảnh hưởng tới việc đánh giá mục tiêu thiết thực, cứng rắn và minh mẫn.

VicBrand tổng hợp từ bài viết của tác giả: Daniel Isenberg (HBP)
Người dịch: Nguyễn Tuyến/ VNN

Nghệ thuật bán hàng - Tôi đang lắng nghe

2010-02-19T16:16:00.000+07:00

"Tôi đang lắng nghe" có thể là một câu nói chợt nghe thấy ở chương trình TV của chuyên gia tâm thần học Frasier Crane... nhưng đồng thời nó cũng là câu thần chú cho sự thành công của các doanh nghiệp nhỏ kinh doanh tại gia. Lắng nghe là yếu tố quan trọng khi liên hệ với đối tác hay khách hàng.

Bất cứ cuộc mua bán hay trò chuyện nào cũng có hai yếu tố: hỏi và trả lời. Nếu bạn làm cả hai đều tốt, bạn sẽ lấy được lòng tin và mối quan hệ tốt. Bằng cách hỏi những câu đúng lúc đúng chỗ, bạn có thể làm hé mở những gì mà đối tác cần hay tìm ra nhu cầu thực sự của khách hàng.

Hãy lắng nghe các sự kiện, cảm giác, niềm tin và mong muốn, để nghe và sắp xếp các câu hỏi tiếp theo một cách phù hợp. Hãy lắng nghe cẩn thận và không được vội vã. Những khoảng lặng để suy nghĩ cũng là một phần trong các cuộc giao tiếp bình thường. Nhiều nhà doanh nghiệp quan tâm tới khách hàng và nhờ đó họ bán được hàng nhanh chóng. Đây cũng là những phương thức để đầu óc nghỉ ngơi trong những buổi gặp khách hàng đầu tiên đầy căng thẳng.

Thay vì suy nghĩ về buổi gặp gỡ tay đôi của bạn hay cuộc gọi điện cho khách hàng tiềm năng, hãy thực hành việc bán hàng theo kiểu tư vấn. Nhờ vậy, bạn có thể khám phá và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng một cách thân thiện và tránh xung đột. Sự chú ý của bạn nên rộng hơn. Cuộc nói chuyện của bạn không nên tập trung vào “Cái mà tôi chào bán" mà nên tập trung vào “Cái mà bạn nhận được."

Hãy mở đầu cuộc nói chuyện một vài ích lợi chính thúc đẩy khách hàng tiềm năng tới gặp bạn. Sau đó, nghệ thuật hỏi các câu hỏi đóng và mở sẽ giúp bạn phát hiện được khách hàng tiềm năng cần gì và hy vọng gì. Tín hiệu cho một cuộc gặp gỡ thành công là khách hàng của bạn nói phần chủ yếu.

Trước buổi gặp hay gọi điện tiếp theo, bạn nhất thiết phải chuẩn bị kỹ lưỡng những câu hỏi mà bạn sẽ nêu ra. Các câu hỏi đóng sẽ giúp khởi động cuộc nói chuyện tốt nhất. Những câu hỏi này sẽ được trả lời bằng một sự kiện, hoặc “có” hay “không”.

Chẳng hạn, nếu công ty bạn chuyên cung cấp các giải pháp mạng vi tính, những câu hỏi đóng bạn có thể đưa ra là," Hãng nào hiện đang cung cấp dịch vụ cho bạn?" hay "Các máy vi tính trong văn phòng bạn đã kết nối với nhau chưa?" Các câu hỏi mở nhằm giúp bạn biết được thái độ khách hàng đằng sau câu trả lời. Bạn có thể hỏi, "Theo bạn, mạng lưới máy vi tính hiện tại của bạn được kết nối có tốt không?"

Một vài mẹo nhỏ để vượt qua các chướng ngại vật

Sau đây là 4 cách lắng nghe có thể giúp bạn thành công trong bán hàng.

1. Diễn đạt lại điều bạn vừa nghe

Cũng như bạn, chắc chắn khách hàng muốn cảm thấy bạn hiểu họ. Và bạn hãy là một người luôn lắng nghe khi thể hiện sự thông cảm của bạn bằng cách diễn đạt lại ý kiến khác hàng – có nghĩa là bạn đồng tình và nhắc lại ý kiến của khách hàng bằng lời lẽ của bạn.

Chẳng hạn, một khách hàng tiềm năng nói với bạn rằng anh ta ngần ngại không muốn chuyển người cung cấp dịch vụ kết nối tại thời điểm này vì sợ sẽ bị chậm công việc, không đáp ứng đúng thời hạn hoàn thành công việc do bị chậm trễ trong quá trình chuyển đổi. Câu trả lời của bạn có thể là, "Tôi hiểu. Chuyển sang một người cung cấp kém vào lúc này sẽ là mạo hiểm".

Câu này khiến khách hàng của bạn thấy bạn hiểu được tầm quan trọng của các thời hạn hoàn thành công việc của anh ta, và bạn là một người cung cấp dịch vụ tốt, để thuyết phục khách hàng rằng những lợi ích bạn đem lại có thể vượt trội hơn những mạo hiểm mà anh phải chịu đựng.

2. Dẫn dắt và kết thúc

Có một vài cách dùng từ khéo léo để diễn đạt lại ý của khách hàng. Chúng xác nhận thêm rằng bạn muốn hiểu đối tác và đáp ứng nhu cầu của anh ta, đồng thời tạo thành cầu nối làm cho cuộc trao đổi được trôi chảy. Các câu dẫn dắt có thể là, "Điều đó có vẻ như là," và "Bạn muốn nói rằng..." Và câu kết thúc có thể là, "...có phải không ạ?"

Ví dụ, giả sử bạn là chuyên gia tư vấn về đám cưới trò chuyện với cô dâu tương lai và mẹ cô ta. Bạn thu hút họ bằng những câu hỏi mở và đóng, và mẹ cô dâu cũng nêu ra một loạt yêu cầu cho đám cưới con gái bà, cộng thêm một loạt mối lo từ bánh cưới đến khăn trải bàn.

Bạn có thể nói: "Điều đó có nghĩa là, trong khi chúng ta xem xét cẩn thận từng hạng mục cho bữa tiệc, thì điều khiến bà quan tâm là mọi thứ, từ đồ ăn tới trang trí bánh cưới, phải đặc sắc, có chất lượng tốt nhất trong khuôn khổ dự toán mà chúng ta đã thảo luận, có phải không ạ?" Câu dẫn dắt, "Điều đó có nghĩa là," thể hiện bạn đã rất lắng nghe khách hàng, và kết thúc bằng, "...phải không thưa bà?" ngụ ý nói "Tôi đồng ý!"

3. Các trường hợp điển hình trong quá khứ

Có một số tình huống bạn đã giải quyết vấn đề cho khách hàng. Hãy ghi lại đầy đủ các trường hợp bạn vượt qua các trở ngại thường gặp trong các buổi gặp khách hàng tiềm năng. Hãy kể chúng một cách ngắn gọn và tập trung; mỗi trường hợp không cần quá một đoạn văn. Sau đó thì ghi nhớ tất cả các tình huống đó.

Các trường hợp điển hình này là công cụ tuyệt vời để minh họa năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng hoặc chiến thắng đối thủ cạnh tranh của công ty bạn mà không thách thức trực tiếp người cung cấp dịch vụ trước của khách hàng. Điều quan trọng là bạn phải cố gắng lắng nghe và quyết định xem nên dùng trường hợp nào.

Chẳng hạn bạn là một nhà sản xuất và bạn có cuộc gặp gỡ với đại lý bán lẻ. Vấn đề đối tác cần trao đổi với nhà cung cấp là thời gian cho mỗi đơn đặt hàng và số lượng tối thiểu một đơn hàng là bao nhiêu. Cách tốt nhất với bạn lúc này là nêu lên một trường hợp bán lẻ điển hình đã làm rất hiệu quả với những đơn hàng ít một và chỉ cần đặt qua fax. Bằng cách này, bạn sẽ diễn tả được làm thế nào để các nhà bán lẻ khác, có khi lại là đối thủ cạnh tranh của anh ta, thu lợi khi chọn công ty của bạn.

4. Hãy dùng cụm từ "giả sử"

Trên thực tế, rất hiếm có các giải pháp lúc nào cũng đúng. "Giả sử" cách nói hữu dụng khi bạn đề xuất một giải pháp để đáp ứng nhu cầu đặc biệt của khách hàng tiềm năng. Cụm từ này kết hợp với sự diễn giải, dẫn dắt và dứt điểm thành một tổng thể đầy sức mạnh.

Nếu bạn là nhà sản xuất độc lập như đã nói ở trên, bạn có thể nói, "Giả sử bạn có thể có cùng dòng sản phẩm mà bạn đang hài lòng, thì bạn sẽ muốn được giao hàng trong vòng 24 giờ kể từ khi bạn fax yêu cầu và không bị hạn chế lượng mua ít nhất chứ?’ Đối tác sẽ trả lời, "Vâng, tôi thấy hay đấy." Và bạn có thể ký xong một hợp đồng bán hàng.

Để chuẩn bị cho lần gặp sau, hãy ghi lại những loại câu hỏi bạn muốn đặt ra. Sau đó hãy liệt kê một loạt các trở ngại và xem xem bạn có thể vượt qua chúng bằng cách sử dụng các tình huống trong quá khứ, diễn đạt lại ý khách hàng và cấu trúc câu “giả sử” được hay không. Bằng cách lắng nghe cẩn thận và đưa ra giải pháp phù hợp, bạn sẽ xây dựng được mối quan hệ tốt với khách hàng, để từ đó ký được những hợp đồng bán hàng dài hạn cho công ty của bạn.

VicBrand tổng hợp từ Unicom

Tương lai “đen tối” đón chờ ngành quảng cáo

2010-02-07T09:19:00.000+07:00

Ba trong số các đại gia lớn nhất trong lĩnh vực quảng cáo thế giới là Interpublic (NYSE:IPG), Publicis (NYSE:PUB) và Aegis đã lên tiếng cảnh báo về khó khăn trong kinh doanh của quý thứ VI, điều này đã khẳng định những mối lo ngại của họ về một năm 2009 đen tối cho ngành quảng cáo.

Ba tập đoàn quảng cáo này đã thông báo kết quả tổng hợp 3 quý với mức giảm doanh thu lớn nhất ở Đức, Tây Ban Nha và Anh.

Tuy nhiên, tất cả họ đều khăng khăng rằng họ sẽ duy trì và phát triển lãi suất bằng việc kiểm soát giá cả và cắt giảm nhân viên khi những ảnh hưởng của khủng hoảng toàn cầu tấn công vào các ngân quỹ của ngành này.

Ông Maurice Levy - Chủ tịch và CEO của tập đoàn Publicis kiêm chủ sở hữu của Saatchi & Saatchi và Zenith Optimedia nói: “Chúng ta đã bước vào một khu vực hỗn loạn và thật khó để dự đoán được cường độ và sự lâu dài của nó.”

Tuy nhiên, ông cũng cho biêt thêm khách hàng đang thực sự “hoang mang” và đang quyết định cắt giảm ngân quỹ cho việc quảng cáo so với năm 2001. Tổng doanh thu đã tăng tới 3.9% trong quý III.

Ông Levy kỳ vọng một sự tăng trưởng năm sẽ vượt xa năm 2007. Ông cho biết “ Nếu tình hình vẫn tiếp tục như hiện nay chúng tôi sẽ có tăng trưởng trong quý VI” với mức tăng vẫn mạnh hơn ở các thị trường mới nổi và quảng cáo kỹ thuật số. Ông cũng cho rằng việc cắt giảm nhân viên bớt đi được 8% doanh thu sẽ giúp duy trì 16% lãi suất.

Tập đoàn Interpublic chủ sở hữu của các đại lý DraftFCB, Lowe và McCann Erickson đã giành lại được mức lợi nhuận quý III với 45.7 triệu đôla so với mức thua lỗ 21.9 triệu đôla năm ngoái. Mặc dù tổng doanh thu tăng 7.6% nhưng ông Michael Roth trưởng điều hành của tập đoàn này cho hay dự đoán đối với quý IV đã hạn chế hơn.

“Sự bất ổn của thị trường tài chính đang đặt ra những nghi vấn giả định cho mọi doanh nghiệp bất kể đó là lĩnh vực gì.” Ông nói “Chúng tôi đã chứng kiến những trì hoãn và huỷ bỏ trong quý thứ IV này.”

Tập đoàn nghiên cứu thị trường và phương tiện truyền thông Aegis cho hay thật khó mà đoán trước mức độ chi tiêu chính xác của khách hàng trong quý IV, thời điểm kinh doanh quan trọng nhất này. “Chúng tôi đã trở lên cẩn trọng hơn với tác động này cho cả năm.”

Cả Publicis và Interpublic đều cho rằng những khách hàng trong giới kinh doanh mặt hàng tự động được coi là các thành phần dễ bị ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực quảng cáo đã không còn cắt giảm chi tiêu cho quảng cáo như dự báo trước đó nữa.

Deutsche Bank kỳ vọng về một tổng doanh thu giảm 5% trong năm 2009 và một sự sụt giảm chỉ 1-2% trong quý IV. Ông Patrick Kirby nhà phân tích của ngân hàng này cho hay dự đoán tăng trưởng của Publicis trong quý IV là một sự khẳng định khá dũng cảm, đặc biệt là niềm tin của ông Levy về các thị trường mới nổi “ Aegis thực tế hơn nhiều.”

Ông Kirby nhấn mạnh việc cắt giảm giá cả sẽ chỉ hỗ trợ một phần cho việc giành lãi suất trong năm tới. “Đã qúa muộn cho năm nay, thật khó cho các công ty để bù đắp lại mức giảm lượng doanh thu lớn thế này.”

VicBrand tổng hợp từ The Financial Times

Marketing tới thế hệ Generation X

2010-02-06T10:20:00.001+07:00

Đa số doanh nghiệp nhận thức tốt cách thức tiếp thị tới thế hệ Generation X (1961 -1981). Sở dĩ như vậy là bởi vì, ngày nay có quá nhiều người làm kinh doanh thuộc thế hệ này.

Nhưng khi những người này bước vào khoảng giữa đời người ( từ 28 – 48 tuổi), chúng tôi đang thấy sự thay đổi mạnh mẽ trong cách họ nhìn nhận thế giới và mua sắm.

Một trong những thay đổi lớn nhất là sự tập trung cho gia đình. Thế hệ GX lớn lên trong một thế giới, ở đó không có sự quan tâm đặc biệt cho những đứa trẻ (trong những năm 60 và 70) và sử dụng tất cả những năm tháng tuổi trẻ tới cố gắng tìm ra con đường của riêng họ (trong những năm 80 và 90). Như một nguyên tắc, họ là những người khá độc lập và không tin tưởng

Một trong những thay đổi lớn nhất là sự tập trung vào gia đình. Thế hệ X này lớn lên trong một thế giới không quan tâm đặc biệt đến trẻ con (trong suốt thập niên 60 và 70) và trong thời gian trai trẻ để tìm con đường riêng cho mình (trong thập niên 80 và 90). Như một quy tắc, họ khá độc lập và không tin chắc thể chế hay chính quyền có sự quan tâm của họ.

Nhưng khi thế hệ thực dụng và cá nhân này trở thành những người cha hoặc mẹ, một số giá trị của họ đang thay đổi.

Giống như cha mẹ mình, thế hệ GX muốn mang đến cho lũ trẻ của họ sự bảo vệ, tình thương mà họ chưa bao giờ có được trong thời trẻ. Mặc dù thế hệ Baby Bomer (1943 – 1960) nhìn chung cũng là những người quan tâm chăm sóc con cái, nhưng GX tiến một bước xa hơn so với họ. Hầu hết GX là những người rất có định hướng và sẵn sàng hy sinh cho tương lai của con cái.

Ai là con của thế hệ GX? Phần lớn họ được biết đến như Millennials (1982 – 2005)

Thông tin chung về ba thế hệ gần đây nhất như sau:

- Boomer: Tập chung vào các giá trị và sở thích riêng với nhận thức mạnh mẽ về lẽ phải.
- GX: Thực tế và cá nhân với mong muốn bảo vệ bản thân họ và những người gần gũi với họ.
- Millennials: Nhiệt tình, bị thúc đẩy bởi tinh thần hợp tác và mong muốn thay đổi thế giới ngày một tốt đẹp hơn.

Các millennials vẫn còn đang trải nghiệm ở các trường phổ thông (mặc dù những thành viên đầu thế hệ chắc hẳn đã có một tấm bằng đại học và đi làm), nhưng tính cách của cha mẹ họ đã thay đổi từ Boomer thành GX.

Các giáo viên tiểu học đã cảnh báo, sự thay đổi chắc chắn diễn ra trong khoảng thời gian từ 6 -8 tuổi. Các bậc cha mẹ GX ngày càng yêu cầu khắt khe hơn và có chiều hướng ít tin tưởng ý kiến của trường học. Họ cũng có xu hướng tập trung cho sự vui vẻ và hạnh phúc của riêng con cái họ hơn là toàn thể lớp học hoặc trường học.

Họ thường có sự sắp xếp tương đối ở phía sau – cho đến khi họ cảm thấy mình sai… và rồi có thể nhanh chóng gây sức ép nhằm tạo ra sự thay đổi lớn trong thời gian ngắn. Họ mong đợi sự rõ ràng và trách nhiệm, giống như những gì họ mong đợi trên thị trường.

Điều này tạo sức ép lớn lên các trường học ở khắp mọi nơi, và nó cũng đang tạo ảnh hưởng lên marketing, nhưng theo cách ít rõ ràng hơn.

Chúng ta biết rằng, thế hệ Millennial hòa hợp với cha mẹ hơn hai thế hệ trước. Phần lớn trong họ tin tưởng ý kiến của cha mẹ và thường nhìn vào cha mẹ để có những định hướng trước khi ra quyết định.

Đó là nguồn gốc của cái được gọi là “co – purchase,” trong đó, các Millennial trẻ tuổi ra quyết định mua bán sau khi đã tham vấn với cha mẹ họ và ngược lại. Thế hệ GX có thể hỏi những đưa trẻ của mình, họ nên mua Ipod nào, và các Millennial chắc chắn sẽ muốn hỏi ý kiến cha mẹ họ khi họ muốn mua một chiếc xe hơi. Đây chính là sự cộng tác, và các marketer cần nhận biết nó một cách linh hoạt.

Có rất nhiều ý tưởng về cách tiếp thị tới thế hệ Millennial. Millennials và the Pop Culture, viết bởi William Strauss và Neil Howe đã xác định một cách rõ ràng cách thức bán hàng tới thế hệ đang lên này.

Marketing tới thế hệ GX khác với Millennial hoặc thế hệ GX lúc trẻ. GX có một chút trầm lặng trong thời trẻ và cả khi trưởng thành, nhưng họ hoài nghi hơn.

Những GX ở độ tuổi nửa đời người có một chút lòng tin vào thể chế và các tổ chức. Khi vai trò mới (những bậc cha mẹ chủ đạo trong xã hội) mang đến cho họ cái nhìn về trách nhiệm và mong muốn làm cho thế giới tốt đẹp hơn.

Một ví dụ điển hình về thất bại trong việc tiếp thị đến thế hệ GX là những tranh luận gần đây, được khởi xướng bởi chủ tịch AL Gore sau một cuộc nói chuyện với một nhóm Millennial. Gore đã cố gắng thuyết phục những đứa trẻ nên nghi ngờ ý kiến của cha mẹ chúng, và đó là một bước lùi lớn sau sự kiện.

Một ví dục khác là quảng cáo của AAAPR (tổ chức do một Boomer quản lý), một sự so sánh giữa Millennial và GX qua một bài thơ do một Millennial sáng tác. Mặc dù, việc so sánh thế hệ này với thế hệ khác có thể tạo ra sức ép, nhưng nó sẽ không thành công với cả hai nóm nếu bạn mong đợi xây dựng niềm tin.

Một sự tập chung tốt trong việc bán hàng tới thế hệ GX nên được xây dựng dựa trên sự bảo vệ và chăm sóc của họ dành cho con cái. Nếu giá trị của sản phẩm hay dịch vụ không đạt được những tiêu chuẩn đó, nó không phù hợp với thế hệ GX. Tất nhiên, marketer luôn có thể hấp dẫn thế hệ GX với sự hoài niệm về quá khứ, nhưng đó chỉ là một lối mòn, bởi vì có quá nhiều marketer là người thuộc thế hệ GX.

When bán hàng cho các bậc cha mẹ GX, các marketer nên truyền tải các thông điệp về sự an toàn và sức khỏe trẻ em, và sự liên hệ thế hệ GX có với lũ trẻ của họ. Với nhiều GX, có những đứa re là điều đáng tự hào nhất trong cuộc sống, bởi vì phần đời còn lại của họ chỉ là sự sinh tồn.

Có nhiều GX khó chịu về quan điểm “người dẫn đầu” trong số các Millennial trên phương diện làm việc, vậy nên đừng sử dụng cách tiếp cận này trong những nỗ lực marketing của bạn.

GX có thể nổi giận với quan điểm rằng lũ trẻ có quyền được làm những gì chúng thích, nhưng nếu họ là cha mẹ họ sẽ không muốn áp đặt cho con cái mình.

Nguyên tắc marketing tớ GX là gì?

- Khơi dậy niềm tự hào về con cái trong họ.
- Đồng thời marketing tới GX và Millennial với thông điệp đồng thời tạo tiếng vang trong cả hai thế hệ.
- Thông điệp nên riêng tư và tập trung vào mối quan hệ cá nhân giữa cha mẹ và con cái, hơn là chỉ tập trung vào con cái.

Hiểu biết về các thế hệ trên thị trường có thể giúp bạn xác định nhu cầu thực sự của họ. Điều đó chắc chắn đúng, bởi vì khi mỗi thế hệ bước vào một giai đoạn mới, nhu cầu của họ cũng có sự thay đổi.

VicBrand tổng hợp từ Lanta Brand
Bài viết của tác giả Dave Sohigian/ marketingprofs.com

Đàm phán trong kinh doanh

2010-02-06T09:57:00.000+07:00

Các doanh nghiệp Việt Nam thường bước vào cuộc đàm phán với tư thế khá bị động, thiếu chuẩn bị về con người và thông tin về đối tác. Trong khi đó, doanh nghiệp nước ngoài không chỉ thu thập thông tin về đối tác mà còn tìm hiểu cả phong tục tập quán và văn hóa.

Đã có nhiều doanh nghiệp Việt Nam thua ngay trên sân nhà chỉ trong khâu đầu tiên trong các thỏa thuận hợp tác kinh doanh.

Nhiều doanh nghiệp khi sắp đàm phán mới gõ cửa các cơ quan xúc tiến thương mại để nhờ dò hỏi thông tin về đối tác, trong khi để có thể phân tích kỹ lưỡng các thông tin như thế đòi hỏi phải có một khoảng thời gian nhất định. Chính vì vậy, chúng ta thường không hiểu được tâm lý và các hành vi cư xử của đối tác.

Việc lựa chọn người tham gia đàm phán cũng chưa được thực hiện một cách kỹ càng và không thật sự xuất phát từ yêu cầu thực tế của quá trình thương thuyết, mà còn mang tính chiếu lệ, cho đầy đủ ban bệ. Việc thay đổi trưởng nhóm thương thuyết một cách bất ngờ, không có lý do chính đáng có thể gây tâm lý không thoải mái, nghi ngại cho phía đối tác nước ngoài trong suốt thời gian còn lại của quá trình đàm phán.

Chủ tịch một công ty nước ngoài, khi đến làm việc tại Việt Nam, cho biết đã tìm hiểu khá kỹ về phong tục, tập quán của người Việt Nam thông qua báo chí, cộng đồng người Việt ở nước ngoài và Đại sứ quán Việt Nam tại nước ông. Nhờ chuẩn bị kỹ lưỡng, ông đã tạo được thiện cảm với phía đối tác.

Một trong những điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam là các đàm phán viên chưa được trang bị đầy đủ các kỹ năng đàm phán.

Họ thường thiếu linh hoạt trong việc tìm kiếm các giải pháp mới và thường quá tập trung vào vấn đề đang được đàm phán, mà quên đi một phần rất quan trọng của quá trình đàm phán là tạo dựng được một bầu không khí mang tính hợp tác và chia sẻ, cảm thông. Do không chuẩn bị kỹ lưỡng, các doanh nghiệp thường không có chiến lược đàm phán hiệu quả cũng như các kịch bản tình huống dự phòng.

Trong các cuộc đàm phán với ba đối tác Việt Nam, ông chủ tịch công ty nói trên đã chuẩn bị rất nhiều phương án tình huống khác nhau cho từng đối tác. Cách ông đặt vấn đề và tiếp cận từng đối tác cũng không giống nhau. Trong khi đó, các đối tác Việt Nam hoàn toàn không có các kịch bản dự phòng.

Một công ty tham dự đàm phán với thái độ cứng nhắc và những điều kiện của họ gần như là bất di bất dịch, ngay cả với những điểm ít quan trọng có thể thỏa hiệp được. Họ luôn có thái độ e ngại khi phía đối tác nước ngoài đưa ra các yêu cầu mới. Điều này đã gây cho phía đối tác nước ngoài ấn tượng không tốt về tính chuyên nghiệp và khả năng thích ứng trong kinh doanh.

Trong khi ấy, một doanh nghiệp khác đã dễ dàng chấp nhận điều kiện của ông đưa ra sau khi mặc cả... lấy lệ. Sau buổi đàm phán, ông chủ tịch cho biết kết quả đạt được vượt xa mọi dự kiến của ông, vì ông nghĩ sẽ phải mất nhiều thời gian để “kì kèo mặc cả” về các điều kiện.

Trong một vài cuộc đàm phán khác, các thành viên của phía đối tác Việt Nam thường bị phân tán bởi lợi ích cá nhân như các chuyến đi khảo sát, phần trăm hoa hồng của các hợp đồng hoặc vị trí trong liên doanh. Chính vì những lợi ích cá nhân này mà đôi khi các nhà đàm phán đã đặt bút ký vào những hợp đồng với các điều khoản có lợi cho phía đối tác nước ngoài. Thường tình huống này hay xảy ra với các doanh nghiệp nhà nước hơn là các doanh nghiệp tư nhân hay cổ phần.

Với triển vọng gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới trong một tương lai gần, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội mở rộng các quan hệ hợp tác kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên, để tận dụng các cơ hội, doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực, trong đó có việc nâng cao hiệu quả của các cuộc đàm phán kinh doanh. Cần có thái độ nhìn nhận nghiêm túc về tầm quan trọng của các cuộc đàm phán, phải xem đàm phán như là mắt xích quan trọng trong các hoạt động kinh doanh, cần chuẩn bị tốt về nhân lực và thu thập các thông tin cần thiết phục vụ cho cuộc đàm phán.

Trong quá trình đàm phán phải tranh thủ để tạo dựng mối quan hệ tốt với đối tác, phải linh hoạt và có các kịch bản tình huống dự phòng. Nên đề ra các mục tiêu cần đạt được theo thứ tự ưu tiên để khi cần thiết có những bước nhân nhượng hợp lý mà vẫn không bị rơi vào thế bị động.

Công tác chuẩn bị tốt với các mục tiêu được xác định rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu được tình trạng tiêu cực có thể phát sinh trong quá trình đàm phán. Một cuộc đàm phán được coi là thành công nếu như cả hai phía đều cảm thấy mình được nhiều hơn mất, hai bên cùng tạo dựng được một sự thông cảm, tin tưởng lẫn nhau và quyết tâm hợp tác vì lợi ích chung.

VicBrand tổng hợp từ TBKTSG

“5-S” ở doanh nghiệp

2010-02-06T09:05:00.000+07:00

5-S tượng trưng cho năm bước của một phương pháp tổ chức, sắp xếp lại nơi làm việc.

Các bước này đều bắt đầu bằng chữ S gồm: sàng lọc (sort), sắp xếp (systematize), sạch sẽ (sweep), săn sóc (sanitize) và sẵn sàng (self-discipline).

Vào cuối năm 2003, ông Trần Ngọc Tường, Trưởng ban Chất lượng của Ngân hàng Á Châu (ACB), được cử tham gia khóa học ba ngày về áp dụng chương trình 5-S do Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Tp.HCM tổ chức. Khi đó, cả hệ thống Ngân hàng ACB mới chỉ có khoảng 50 chi nhánh trên cả nước với tổng số nhân viên khoảng 2.000 người, còn ban chất lượng chỉ vỏn vẹn có ba người.

Bước đầu bỡ ngỡ với 5-S

Sau khi học về, ông Tường trình bày lại với ban lãnh đạo ngân hàng về quy trình áp dụng và lợi ích do 5-S mang lại, và ông đã nhận được sự ủng hộ. Chỉ mất hai tháng để xây dựng tiêu chí đánh giá, ACB đã chính thức đưa chương trình 5-S vào triển khai cho tất cả các chi nhánh trong toàn hệ thống.

Ban đầu, rất nhiều nhân viên và ngay cả trưởng các chi nhánh của ACB đã phản ứng rất dữ dội chương trình này vì cho rằng việc này làm mất thời gian, ảnh hưởng đến các thao tác nghiệp vụ. Nhiều nhân viên không chịu thực hiện, họ tiếp nhân viên trong đội đánh giá 5-S với thái độ chẳng vui vẻ gì, có khi còn thể hiện sự bất hợp tác. Nhưng ban lãnh đạo quyết định phải triển khai cho bằng được chương trình 5-S này.

Ông Tường cho biết: “Coi đơn giản vậy thôi chứ phải mất đến khoảng 3-4 năm sau, chương trình mới được thực hiện một cách trơn tru tại tất cả các chi nhánh trong toàn hệ thống của ACB”.

Theo bà Trần Thị Ngọc Bích, Trưởng phòng Năng suất chất lượng của Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Tp.HCM, 5-S tượng trưng cho năm bước của một phương pháp tổ chức, sắp xếp lại nơi làm việc, các bước này đều bắt đầu bằng chữ S gồm: sàng lọc (sort), sắp xếp (systematize), sạch sẽ (sweep), săn sóc (sanitize) và sẵn sàng (self-discipline).

Theo đó, doanh nghiệp thực hiện chương trình này sẽ phổ biến cho nhân viên áp dụng trình tự các bước, nhằm tổ chức, sắp xếp lại nơi làm việc của doanh nghiệp được gọn gàng hơn, tạo môi trường làm việc thoải mái nhằm nâng cao năng suất, tạo tinh thần làm việc hăng hái cho nhân viên.

Chẳng hạn như ngay trong bước 1 (sàng lọc), doanh nghiệp cần phổ biến cho nhân viên biết loại bỏ các vật trở ngại ngay tại nơi làm việc để làm việc dễ dàng hơn, không để những vật dụng không cần thiết như sách báo cũ, những loại giấy tờ không sử dụng, hoặc các vật dụng cá nhân gây vướng víu trong quá trình làm việc.

Giữa tháng 1 vừa qua, Trung tâm Năng suất Việt Nam đã trao chứng chỉ thực hành tốt chương trình 5-S cho ba doanh nghiệp tại Tp.HCM gồm: Công ty Cổ phần Vật tư xăng dầu (Comeco), Công ty TNHH Robot và Xí nghiệp Khí cụ điện 2 thuộc Công ty Cổ phần Dây cáp điện Việt Nam (Cadivi).

Chương trình thực hành tốt 5-S nằm trong phong trào năng suất quốc gia được Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng khởi xướng từ năm 1998.

Ông Tô Văn Nhơn, Phó giám đốc Xí nghiệp Khí cụ điện 2 của Cadivi, cho biết: “Đầu năm 2007, xí nghiệp cử năm cán bộ đi học lớp tập huấn về 5-S về phổ biến lại cho toàn thể 145 nhân viên của xí nghiệp. Tuy nhiên, những ngày đầu rất khó thực hiện vì công nhân đã quen với thói quen tự do trong quá trình làm việc, không quen sắp xếp. Trong khi đó, tiêu chí đánh giá công nhân nào làm tốt các bước trong 5-S bấy giờ cũng chưa được xây dựng cụ thể và rõ ràng”, ông Nhơn nhớ lại.

Tăng doanh thu nhờ 5-S

Ông Nguyễn Phương Nam, Tổng giám đốc Công ty TNHH Robot, cho biết công ty bắt đầu thực hiện chương trình 5-S từ tháng 3-2007 cho toàn thể 300 nhân viên của công ty theo trình tự phân chia các khu vực làm việc theo quá trình sao cho thời gian chuyển tiếp giữa các công đoạn sản xuất được giảm thiểu, các linh kiện, vật dụng được sắp xếp theo khu vực hợp lý nhất.

VicBrand tổng hợp từ VnEconomy

10 quý nhân người lãnh đạo không thể bỏ qua

2010-02-06T08:20:00.000+07:00

Trong bất kỳ công việc nào, ta cũng cần có những trợ thủ đắc lực để giúp ta đạt được những thành công như mong đợi.

Nếu không tận dụng được những nguồn lực như vậy, rất khó có thể đảm bảo công việc tiến triển thuận lợi chứ đừng nói đến việc thăng tiến. Người lãnh đạo phải luôn trân trọng những người giúp đỡ mình, củng cố vị trí và cho mình những lời khuyên quý giá làm định hướng nghề nghiệp. Có những quý nhân mà lãnh đạo cần nhận diện và tận dụng như sau:

1. Người sẵn sàng bênh vực bạn

Những người tiến cử bạn một cách không điều kiện chính là những quý nhân của bạn. Vì họ tin tưởng và thừa nhận bạn. Khi bạn bị chỉ trích, họ sẽ bênh vực bạn và giải thích rõ sự việc.

Đây thường là người thầy hay cấp trên, những người từ vị trí cao hơn cất nhắc bạn. Điều này cho thấy bạn thực sự có chỗ đứng trong lòng họ. Vì thế hãy cố gắng trong chuyên môn thật nhiều để không phụ lòng họ, đồng thời làm việc thật tốt để họ có thể tự hào hơn nữa về bạn và mở ra nhiều cơ hội mới cho bạn.

2. Người sẵn sàng nói chuyện tào lao trước mặt bạn

Trên thực tế, người có thể nói những chuyện vui vẻ ngoài lề với sếp là những người thật thà, tốt bụng và tin tưởng bạn thật lòng. Điều đó cho thấy họ đáng tin cậy, luôn muốn quan tâm chia sẻ với bạn. Những thông tin mà họ cung cấp sẽ khiến bạn tránh được những sai lầm trong các mối quan hệ công sở. Dù họ là cấp dưới hay chỉ là nhân viên dịch vụ bạn cũng cần dành cho họ sự quan tâm, khích lệ thực sự.

3. Người sẵn lòng chia sẻ khó khăn với bạn

Không còn nghi ngờ gì nữa, họ thực sự là những quý nhân trong công việc của bạn. Họ có thể là người đồng cấp, nhân viên hay những người ở bộ phận khác có quan tâm đến công việc của nhóm bạn. Khi bạn gặp khó khăn, họ vẫn sát cánh bên bạn. Điều đó chứng tỏ họ không những dũng cảm mà còn có tình có nghĩa. Ngoài công việc hãy quan tâm đến đời sống riêng của họ nữa và đảm bảo môi trường làm việc thân tình, cởi mở.

4. Người chỉ đường cho bạn phát huy khả năng

Có những người thực sự là thầy của bạn. Cho dù họ hiền hậu hay nghiêm khắc, chỉ cần họ có thể chỉ ra điểm yếu để bạn cải thiện đã là người chỉ dẫn đáng tin cậy đối với bạn. Người này nhìn thấu mặt tốt, mặt xấu của bạn và thẳng thắn nói ra với mong đợi có sự chuyển biến tích cực từ phía bạn. Đừng tỏ ra khó chịu khi nghe những lời khuyên này, dành thời gian để suy ngẫm về nó và hoàn thiện bản thân.

5. Người tán thưởng sở trường của bạn

Người phát hiện thế mạnh của bạn, công nhận và trân trọng những thế mạnh đó thì dù ở vị trí nào cũng đáng quý. Có nhiều vị lãnh đạo nhận thấy tài năng của bạn mà không cất nhắc, họ là người bụng dạ hẹp hòi, không muốn người khác thăng tiến hơn.

6. Người làm gương cho bạn

Hành vi và lời nói của họ thống nhất, nói được là làm được, tạo nên sự tin tưởng cho tất cả những người xung quanh. Họ không ba hoa, lặng thầm làm việc nhưng rất hiệu quả, làm nhiều hơn nói. Đào tạo được những nhân viên kiểu này sẽ nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức. Nhưng nếu họ chuyển hướng tự cao tự đại thì quý nhân lại hóa thành tiểu nhân. Vì thế, người lãnh đạo nên cần theo sát, chia sẻ suy nghĩ và kịp thời uốn nắn.

7. Người luôn giữ lời hứa

Người trọng chữ tín luôn là quý nhân của nhiều người. Họ biết rõ năng lực của mình đến đâu và cố gắng làm việc hết trách nhiệm. Với những người này, bạn có thể yên tâm không lo bị họ bán đứng. Nếu có được đối tác như vậy, bạn cũng cần giữ chữ tín và tôn trọng mọi quy tắc làm ăn, đảm bảo hợp tác hai bên đều cùng có lợi.

8. Người có tính kỷ luật

Luôn tuân thủ mọi quy định, đảm bảo giờ giấc. Về năng lực chuyên môn của họ chưa hẳn đã cao nhưng việc họ luôn làm việc có trách nhiệm. Đây chính là mẫu nhân viên tạo cho tổ chức của bạn độ ổn định và an toàn cần thiết. Hãy giao cho họ những công việc đúng khả năng, đồng thời khơi gợi thêm những khả năng khác của họ. Họ có nhiều khả năng trở thành quản lý cấp dưới của bạn.

9. Người chịu đựng những cơn giận của bạn

Hãy luôn cảm kích trước những người đã kiên nhẫn với bạn mỗi lần bạn nổi cáu. Đó có thể là bạn bè, người thân hay chính những nhân viên hiền lành của bạn. Sự thông cảm và thấu hiểu này là minh chứng cho một mối quan hệ vững bền và trong sáng. Tương phản với việc yêu mến không phải là việc ghét mà là sự thờ ơ. Nếu đối phương chịu đựng bạn với một sự lạnh lùng thì đó lại là lời cảnh báo cho một mối quan hệ sắp kết thúc. Nếu bạn thực sự yêu mến và cần họ, hãy xem lại thái độ của mình và cư xử cho đúng mực.

10. Người hy sinh cho bạn

Nếu bạn có được một người sẵn sàng hi sinh quyền lợi bản thân để giúp bạn thành công trong sự nghiệp, thì chắc chắn đây là người đáng trân trọng nhất. Họ có thể là cha mẹ, bạNguồn n đời hay người trợ lý tận tụy của bạn. Họ luôn suy nghĩ vì bạn. Nếu bạn có được những người như thế ở bên, hãy làm việc hết mình đồng thời dành thời gian cho họ và coi hạnh phúc của họ cũng là động lực để làm việc tốt hơn.

VicBrand tổng hợp từ Tạp chí lãnh đạo Trung Quốc

Lập một kế hoạch tài chính

2010-02-05T15:00:00.001+07:00

Khi đã xác định mục tiêu, bạn cần phát triển một kế hoạch tài chính để đạt được những mục tiêu đó. Lập một kế hoạch sẽ giúp bạn biết được tình hình tài chính hiện tại của bạn. Nó sẽ cho phép bạn thống kê bạn nợ gì, bạn có gì và bạn có đang đi đúng hướng để đạt các mục tiêu của mình hay không.

A. Một kế hoạch tài chính là gì?

Một kế hoạch tài chính đơn giản là một danh sách những điều bạn muốn đạt được vào một thời điểm trong tương lai. Danh sách của bạn nên bao gồm các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Danh sách cũng nên liệt kê các bước bạn cần thực hiện để đạt các mục tiêu này. Có nhiều chương trình phần mềm có thể giúp bạn tự mình phát triển một kế hoạch tài chính. Nếu bạn cần sự giúp đỡ, bạn cũng có thể chọn cách thuê một người lập kế hoạch tài chính.

Một kế hoạch nên được thiết kế theo các nhu cầu cá nhân của bạn. Chẳng hạn như, nếu bạn chỉ mới bắt đầu, bạn có thể sẽ cần một kế hoạch toàn diện hơn bao gồm tất cả các khía cạnh tài chính của bạn. Tuy nhiên, nếu bạn gần nghỉ hưu, bạn có thể chỉ muốn xem lại các chọn lựa lập kế hoạch bất động sản.

B. Vạch kế hoạch

Khi phát triển kế hoạch tài chính, đầu tiên hãy quyết định xem bạn muốn thực hiện điều gì. Những khía cạnh quan trọng nhất trong kế hoạch của bạn là gì? Tự hỏi mình những câu hỏi như "Tôi có muốn trả hết nợ trước khi bắt đầu để dành quỹ khẩn cấp không? Tôi sẵn sàng chấp nhận rủi ro nào để đạt được mục tiêu?" Sau đây là vài mục tiêu cơ bản trong kế hoạch tài chính. Chúng sẽ là một điểm xuất phát tốt.

1. Chống lạm phát: nếu bạn muốn duy trì cùng mức sống khi bạn về hưu, tỉ suất hoàn vốn đầu tư của bạn phải lớn hơn tỉ lệ lạm phát. Bạn sẽ phải chấp nhận sự thật là đồng tiền của bạn sẽ có ít giá trị hơn trong tương lai.

2. Giảm thiểu rủi ro: kế hoạch tài chính của bạn nên được thiết kế dựa trên rủi ro mà bạn sẵn sàng chấp nhận để đạt mục tiêu của mình. Phong cách đầu tư của bạn ra sao? Bảo thủ hay táo bạo? Bạn phải cảm thấy hài lòng với các quyết định của bạn khi kế hoạch của bạn được thực hiện.

3. Giảm thiểu thuế: điều này có nghĩa là tận dụng các khoản đầu tư được trả chậm như vay tín chấp…… Sử dụng một chiến lược mua và giữ các cổ phiếu riêng lẻ. Bạn cũng có thể xem xét cách bạn sẽ giảm thiểu thuế cho những người thừa kế của bạn trong kế hoạch.

4. Quỹ khẩn cấp: Bạn nên lập kế hoạch cho những trường hợp đột xuất - hoá đơn khám chữa bệnh, bị mất việc, sửa chữa xe....... Các quỹ khẩn cấp thông thường nên bao gồm ít nhất 3-6 tháng lương để trong một tài khoản dễ lấy ra. Tiền tiết kiệm, tài khoản ngân hàng và tài khoản chứng khoán đều là những nơi rất tuyệt vời để cất tiền mặt. Bạn có thể hình thành dần tài khoản này bằng cách bắt đầu tự động trừ vào tiền lương của bạn mỗi tháng, Các hạn mức tín dụng cũng có ích - dĩ nhiên đó là phương cách cuối cùng.

5. Sự linh hoạt: Thay đổi lại kế hoạch của bạn mỗi năm nếu cần. Kế hoạch cần phải linh hoạt, thêm vào các mục tiêu mới hay xóa đi các mục tiêu cũ. Bạn cũng cần cập nhật các bước hành động của bạn. Một số lý do để điều chỉnh kế hoạch của bạn bao gồm việc lập gia đình hay ly dị, có con, kinh tế suy thoái ………

6. Tài sản ròng: Xem xét cách bạn sẽ chuẩn bị về tài chính cho những ước mơ của mình ra sao. Kiểm kê và tính toán giá trị tài sản ròng (tài sản có trừ đi tài sản nợ) để xem tình hình tài chính của bạn. Bằng cách này bạn sẽ biết được bạn thực sự có bao nhiêu tiền, nợ bao nhiêu, có thể đầu tư bao nhiêu và các khoản đầu tư hiện tại của bạn đang hoạt động ra sao.

Tập hợp tất cả các dữ liệu và bắt đầu phân nhóm chúng thành những mục sau:

- Tài sản có: Tiền mặt, tiền tiết kiệm, tài khoản chứng khoán, cổ phiếu, trái phiếu, giá trị tiền mặt của hợp đồng bảo hiểm, nhà, xe, tàu có giá trị, đồ cổ, nữ trang, tác phẩm nghệ thuật hay tài sản cho thuê.

- Tài sản nợ: Thế chấp, khoản vay chưa trả, hoá đơn thẻ tín dụng, vay mua nhà, thuế chưa trả hay vay tín chấp…..

- Tài sản ròng = Tài sản có - tài sản nợ

7. Lập ngân quỹ. Ngân quỹ là công cụ quản lý tài chính hiệu quả nhất mà bạn có thể sử dụng để biết được tình hình tài chính của mình. Xem xét những chi phí và thu nhập của bạn mỗi tháng. Bằng cách theo dõi các thói quen chi tiêu của mình, bạn có thể thấy được nên cắt giảm ở đâu - bạn có thể sử dụng những khoản chi không cần thiết để bổ sung vào những khoản đầu tư hay tiết kiệm của bạn.

8. Trả nợ. Biết rõ các khoản nợ và chủ động chi trả là sự phối hợp tốt nhất các yếu tố để trả nợ. Trong một số trường hợp, có thể chỉ là cắt giảm các chi phí không cần thiết của bạn. Tuy nhiên, nếu bạn đang sống vượt mức hơn khả năng bạn có thì có thể phải cần đến những biện pháp cứng rắn hơn. Có nhiều chiến lược giảm nợ có thể giúp bạn giảm tình hình khó khăn về tài chính, quản lý tiền bạc của bạn tốt hơn và thậm chí cải thiện mối quan hệ của bạn với các chủ nợ.

Vicbrand tổng hợp từ Herworld

Lập kế hoạch marketing chỉ trong 1 ngày

2010-02-05T14:30:00.002+07:00

Bạn sẽ không còn đau đầu vì luôn phải suy nghĩ làm thế nào viết một kế hoạch marketing hiệu quả. Việc lập một kế hoạch thành công cho một công ty nhỏ thật sự chỉ cần một ngày là đủ. Nhưng trước tiên, đừng quá lo lắng về văn phong và cách thức làm thế nào để viết một kế hoạch thật hay. Chỉ cần một cây viết chì và một tờ giấy là chúng ta có thể bắt đầu.

Bước 1: Hiểu rõ thị trường và đối thủ của bạn

Một sai lầm tai hại mà rất nhiều doanh nghiệp nhỏ gặp phải là chỉ lo theo đuổi một sản phẩm hay một dịch vụ mới mẻ mà không bận tâm đến thị trường và mong muốn của nó (mong muốn chứ không phải nhu cầu). Đơn giản là nếu bạn cố gắng bán một thứ gì đó là khách hàng không mong muốn, họ sẽ không chịu mua.

Một thị trường tiềm năng là khi khách hàng mong muốn một điều gì đó chưa được đáp ứng, mức độ càng cao thì cơ hội của bạn càng lớn. Thị trưởng béo bở cũng giống như một hồ nước có hàng nghìn con cá đang đói. Mọi điều bạn cần làm là mang đến một cái cần câu và mồi nhử mà thôi.

Để hiểu được thị trường bạn cần trả lời những câu hỏi sau:

• Đâu là phân khúc thị trường chưa được đáp ứng?
• Đâu là phân khúc thị trường đủ lớn để giúp đạt được lợi nhuận?
• Cần nắm giữ bao nhiêu thị phần để đạt được lợi nhuận?
• Thị trường đó có nhiều đối thủ cạnh tranh không?
• Đâu là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
• Liệu thị trường này có giúp tôi phát huy ưu thế cạnh tranh của mình không?

Bước 2: Thấu hiểu khách hàng

Nắm thông tin về khách hàng cũng là bước đầu tiên trong việc bán hàng. Bạn phải biết được (1) ai là khách hàng của bạn, (2) họ mong muốn đìều gì và (3) đâu là động lực giúp họ mua hàng – đó những yếu tố cần thiết của một kế hoạch marketing hiệu quả.

Đừng nhầm lẫn “mong muốn” với “nhu cầu”. Khách hàng không nhất thiết phải mua những gì họ cần, nhưng họ sẽ mua những gì họ monng muốn. Một ví dụ, bạn nghĩ sao nếu có nhiều người đến một cửa hiệu để mua một chiếc quần đùi họ cần và trở về với một chiếc áo sơ mi, một áo trong và một đôi giày? Hay là những người đến siêu thị hàng ngày chỉ để mua sữa và trứng nhưng lại trở về với bánh pizza, bánh kem và các loại bánh kẹo khác.

Con người mua những thứ họ mong muốn (tất nhiên là khi họ có tiền!) chứ không phải những thứ họ cần. Để thật sự hiểu rõ khách hàng bạn cần trả lời những câu hỏi sau:

• Khách hàng tiềm năng của tôi đã mua những thứ tương tự như thế nào? (mua tại cửa hàng, trên internet hay đặt giao tận nhà?)
• Ai là người quyết định mua hàng và ai là người có ảnh hưởng nhất đối với quyết định mua hàng?
• Những thói quen của người tiêu dùng là gì? Ví dụ, họ thường lấy thông tin sản phẩm từ nguồn nào? (truyền hình, sách báo, tạp chí)
• Động cơ thúc đẩy mua hàng của họ là gì? (vẻ bên ngòai, bảo hành, sự thông dụng, yếu tố sức khỏe, sự sang trọng…)

Bước 3: Chọn 1 phân khúc thích hợp

Nếu bạn nói rằng khách hàng mục tiêu của bạn là “dành cho mọi người” thì sẽ không có ai là khách hàng của bạn. Thị trường ngày nay đầy rẫy những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp là mối đe dọa cho công việc kinh doanh của bạn. Bạn sẽ dễ tồn tại và phát triển thành công hơn trong một vịnh nhỏ chứ không phải trong một biển lớn. Hãy chia thị trường ra thành nhiều phần bánh nhỏ và nắm trọn phần đó, sau đó hãy bắt đầu xâm nhập phân khúc mới (nhớ là chỉ sau khi nắm trọn phần bánh đầu tiên!).

Bạn cần có được một bức tranh rõ ràng mình muốn trở thành. Hãy chắc chắn việc chọn lựa phân khúc đó lôi cuốn bạn và việc tiếp xúc nó không gặp nhiều trở ngại. Không gì tệ hơn khi bạn chọn một phân khúc thị trường mà bạn không thể đối thoại được với nó hay bạn phải tiêu tốn một khỏan tiền rất lớn trong lúc tiếp cận nó.

Bước 4: Xây dựng thông điệp marketing

Thông điệp marketing của bạn không chỉ giúp khách hàng nhìn thấy triển vọng của bạn mà nó còn thuyết phục họ trở thành khách hàng của bạn. Một thông điệp marketing cần dựa trên 2 yếu tố. Thứ nhất, nó phải ngắn gọn và nêu bật được điểm chính. Hay có thể nói nó sẽ trở thành “biểu tượng âm thanh” của bạn. Và đó là câu trả lời của bạn đối với câu hỏi bạn đang làm gì.

Thứ hai, thông điệp marketing phải được hỗ trợ bởi tất cả các nguồn lực của bạn và được đẩy mạnh nhờ quảng cáo. Để thông điệp được hấp dẫn và thuyết phục nó cần tuân theo các yếu tố sau:

• Thể hiện triển vọng của bạn đối với vấn đề nào đó
• Chỉ ra rằng vấn đề đó rất quan trọng, cần giải quyết và không thể trì hoàn
• Nhấn mạnh lý do bạn là người duy nhất có thể giải quyết vần đề đó.
• Nhấn mạnh lợi ích khách hàng sẽ nhận được từ giải pháp của bạn.

Bước 5: Quyết định phương tiện marketing của bạn

Phần trên các bạn đã được nhắc nhở về việc lựa chọn phân khúc thị trường mà ở đó bạn có thể tiếp cận khách hàng dễ dàng. Khi bạn quyết định phương tiện marketing, bạn sẽ hiểu được lý do tại sao.
Phương tiện marketing của bạn là công cụ truyền thông giúp bạn truyền đạt được thông điệp marketing của mình đến khách hàng. Việc lựa chọn rất quan trọng vì nó giúp bạn đạt được hiệu quả cao nhất trên số tiền bạn đầu tư. Điều đó nghĩa là khi bạn muốn chọn phương tiện để truyền đạt thông điệp marketing đến phân khúc triển vọng của bạn với một chi phí thấp nhất.

Dưới đây là một số công cụ bạn có thể sử dụng để truyền đạt thông điệp của mình:

- Quảng cáo trên báo, poster, các cuộc thi, danh thiếp, hội thảo
- Quảng cáo trên truyền hình, bảng điện, bán hàng trực tiếp,
- Phát thanh, bảng biểu, hội chợ thương mại, những trang vàng, bài báo
- Mục rao vặt, qua thư, qua sự kiện từ thiện, mạng trực tuyến,
- Bảng quảng cáo, điện thoại trực tiếp, tạp chí, sự kiện đặc biệt
- Thư chào hàng, tờ bướm, thư điện tử, quảng cáo trên phim, tạp chí điện tử
- Bưu thiếp, người phát ngôn, thông cáo báo chí, fax
- Sách giới thiệu, trên quà tặng, truyền miệng, trang web
- Catalogue, khinh khí cầu (!?), tuyên truyền, trưng bày
-…

Thủ thuật là sử dụng đúng phương tiện để mang thông điệp của bạn đến thị trường

Bước 6: Thiết lập mục tiêu doanh số và marketing

Mục tiêu là điều thiết yếu đối với sự thành công của bạn. “Sự mong ước” là mục tiêu không được viết ra giấy. Nếu bạn không viết những gì bạn muốn, thì mục tiêu của bạn vẫn chỉ là mong ước. Khi thiết lập mục tiêu cần nhớ yếu tố SMART. Bảo đảm mục tiêu của bạn đạt được : (1) Sensible: nhận biết được, (2) Measurable: đo lường được, (3) Achievable: có thể thực hiện được, (4) Realistic: có tính thực tế, (5) Time Specific: Thời gian xác định

Mục tiêu của bạn còn phải dựa vào nguồn lực tài chính để đảm bảo đạt được mức doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận.. Không chỉ vậy, mục tiêu của bạn cũng cần bao gồm những yếu tố phi tài chính như số lượng hàng bán, số lượng hợp đồng, số lượng khách hàng, quan hệ cộng đồng… Khi bạn xác lập mục tiêu, hãy thực hiện đầy đủ những qui trình giúp mục tiêu của bạn được tất cả các thành viên trong công ty tiếp nhận , được đề cập đến trong những hội nghị bán hàng, được dán trên các bảng thông báo, và nhất là những giải thưởng động viên để đạt được mục tiêu đó.

Bước 7: Lập ngân sách marketing

Ngân sách marketing phụ thuộc vào việc bạn muốn thiết lập độ chính xác đến mức nào. Việc tính toán chi tiết không cần thiết nếu không đủ dữ liệu về nó. Trước hết, nếu công ty của bạn đã hoạt động được nhiều năm thì bạn có thể dễ dàng thiết lập ngân sách marketing dựa trên doanh số và chi phí marketing những năm trước đây, để tính tóan “chi phí dành cho mỗi khách hàng” và chi phí trên mỗi sản phẩm”

Bước tiếp theo là xác định chi phí marketing cần thiết cho 1 sản phẩm đề từ đó dựa vào chỉ tiêu doanh số hay nhu cầu khách hàng xác định ngân sách marketing. Kết quả này không thật sự chính xác nhưng sẽ giúp bạn đo lường được một ngân sách cần thiết giúp đạt được mục tiêu đề ra.

Kết luận

Bây giờ bạn đã có một kế hoạch marketing với 7 bước khá đầy đủ. Nó thật sự đơn giản và chỉ cần trong 1 ngày. Tất nhiên bạn cần chuẩn bị kĩ lưỡng trước khi bắt đầu, nhất là việc tìm hiểu và lựa chọn các phương tiện truyền thông, về tâm lý người tiêu dùng để xây dựng thông điệp đúng đắn, và dữ liệu tài chính của bạn. Nhưng đừng nên quá cố gắng để xây dựng một kế hoạch thật hoàn hảo. Hãy nhớ qui luật 80-20, 80% kết quả sẽ đến chỉ trong 20% nỗ lực của bạn.

Lời khuyên cuối cùng của tôi là hãy chắc rằng bạn không bị quấy rầy và bị đứt quãng trong khi viết kế hoạch. Bản kế hoạch sẽ là cơ sở quan trọng nhất đối với bạn và đối với cả công ty trong việc hoạch định tương lai. Chúc bạn thành công!

VicBrand tổng hợp từ Lanta Brand

2010: Xu hướng mua bán sáp nhập tập trung vào ngành nào?

2010-02-05T11:00:00.002+07:00

Theo nghiên cứu của Công ty PricewaterhouseCoopers (PwC) và Thomson Reuters, tổng số các giao dịch mua bán sáp nhập (M&A) tại Việt Nam trong năm 2009 là 295 thương vụ, tăng 77% so với năm 2008.

Tổng giá trị các giao dịch M&A trong năm 2009 là 1,138 tỷ USD trong đó 200 giao dịch là giữa các công ty trong nước, 90 giao dịch là giữa công ty nước ngoài mua/sáp nhập công ty trong nước và 5 giao dịch thực hiện bởi công ty Việt Nam mua/sáp nhập với công ty ở nước ngoài.

Những giao dịch M&A điển hình trong năm 2009

Trong năm 2009, ngành công nghiệp chiếm gần 1/4 tổng các giao dịch M&A tại Việt Nam, tăng 15% so với năm 2008. Đứng thứ 2 là ngành năng lượng với mức tăng từ 7% năm 2008 lên đến 17% trong năm 2009.

Thông qua một số thương vụ trong năm 2009, các chuyên gia của PwC cho biết có một xu hướng xuất hiện trong các tập đoàn đa ngành của Việt Nam chính là tái cơ cấu tổ chức, giảm đối thủ cạnh tranh nhỏ thông qua mua bán, sáp nhập và mở rộng hoạt động sang các ngành khác. Điều này đã dẫn đến một số lượng lớn các giao dịch diễn ra trong ngành công nghiệp, năng lượng và vật liệu.

Một số thương vụ M&A đáng chú ý đã được công bố trong năm 2009 bao gồm: Vào tháng 12, Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 2 (HT2) đã đồng ý sáp nhập với Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 (HT1). Giá trị của thương vụ ước tính là 133 triệu USD.

Tháng 11, House Foods Corporation (House Foods), một công ty thực phẩm và đồ uống hàng đầu Nhật Bản, ký thỏa thuận đầu tư khoảng 20 triệu USD vào Masan Group Corporation bằng việc mua lại 9 triệu cổ phiếu phổ thông mới với giá khoảng 40.000 đồng một cổ phiếu, chiếm tỷ lệ cổ phần nắm giữ khoảng 1,85% vốn cổ phần đã gia tăng của Masan.

Vào tháng 10, HSBC Insurance (Asia Pacific) Holdings Limited (HSBC) ký thỏa thuận tăng tỷ lệ cổ phần nắm giữ của công ty này tại Tập đoàn Bảo Việt (Bao Viet Holdings) từ mức 10% hiện nay lên 18% với trị giá là 1,88 nghìn tỷ đồng (khoảng 105,3 triệu USD).

Cũng trong tháng này, Total SA (Total) của Pháp mua lại bộ phận dầu nhờn và các sản phẩm chuyên dụng tại Việt Nam của ExxonMobil Corporation, công ty khai thác và sản xuất dầu khí, bao gồm một nhà máy dầu nhờn tại tỉnh Đồng Nai và mạng lưới phân phối dầu nhớt trên khắp Việt Nam.

Tháng 7, POSCO, một công ty sản xuất thép có trụ sở tại Hàn Quốc đã đồng ý mua lại 90% cổ phần trong Asia Stainless Corporation (ASC), công ty sản xuất và phân phối thép không gỉ có trụ sở tại Việt Nam với giá trị ước tính là 50 triệu USD.

Triển vọng M&A 2010

Các chuyên gia phân tích độc lập dự kiến rằng tăng trưởng GDP năm 2010 sẽ đạt khoảng 6%. Cùng lúc đó, các chuyên gia phân tích của PwC dự kiến giao dịch M&A ở tất cả các ngành nghề sẽ tăng trưởng trong năm 2010, trong đó các thương vụ giữa các doanh nghiệp trong nước vẫn tiếp tục tăng nhanh do các doanh nghiệp Việt Nam đang tăng trưởng tìm kiếm các mục tiêu sáp nhập & mua lại để đầu tư tiền nhãn rỗi của họ và thúc đẩy tăng trưởng cao hơn.

Các giao dịch trong nước mang tính chiến lược cũng như các thương vụ vốn sở hữu tư nhân cũng được coi là những diễn biến tạo nên xu hướng tích cực trong năm 2010, được tạo nên bởi sự phục hồi của kinh tế toàn cầu cùng cảm nhận tích cực có được nhờ sự tăng trưởng với tốc độ mạnh mẽ của Việt Nam bất chấp cuộc khủng khoảng mới đây.

Bên cạnh đó, trong tuần đầu tiên của tháng 1, Chính phủ đã thông báo một cách cụ thể dự định khởi động lại tiến trình cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước trong năm 2010. Động thái này có thể đưa đến một số thương vụ có qui mô lớn trong năm nay.

Một sáng kiến quan trọng khác của Chính phủ, có thể có ảnh hưởng đáng kể đối với môi trường của hoạt động M&A trong năm 2010 là việc sáp nhập theo dự kiến của các doanh nghiệp nhà nước do nhu cầu hợp lý hóa hoạt động của các doanh nghiệp này và cải thiện năng lực cạnh tranh trong hoạt động xuất khẩu để giảm thâm hụt thương mại.

Ví dụ, theo Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, trong tháng 1, ba doanh nghiệp sản xuất thủy sản thuộc sở hữu nhà nước sẽ sáp nhập với nhau để thành lập Tổng công ty Thủy sản Việt Nam (sau các sản phẩm dệt may và dầu thô, thủy sản là loại hàng xuất khẩu lớn thứ ba của Việt Nam).

Các chuyên gia của PwC cũng cho biết, xu hướng M&A trong năm 2010 sẽ tập trung ở một số ngành như: nhóm hàng tiêu dùng nhanh, giải trí và truyền thông, ngành dịch vụ tài chính, bất động sản. Ngoài ra, một số ngành khác cũng sẽ thu hút M&A như: các ngành công nghiệp cung cấp đầu vào cho nhóm hàng tiêu dùng nhanh, khu vực sản xuất hàng dệt may, khu vực bán lẻ.

VicBrand tổng hợp từ VnEconomy

Tiếp thị trong kỷ nguyên số

2010-02-05T09:55:00.001+07:00

Với sự phát triển của internet, con người đang bước vào một kỷ nguyên mới: kỷ nguyên số. Cùng với đó, sự thay đổi của người tiêu dùng cũng đang từng bước chi phối và làm thay đổi cách thức tiếp thị của các doanh nghiệp trên toàn thế giới.

Người tiêu dùng và “văn hoá clicking”

Ngày nay, trong thời đại bùng nổ của internet, các phương tiện tương tác trực tuyến: các mạng xã hội, các trang web, diễn đàn… cũng phát triển rầm rộ. Điều này đang tác động mạnh mẽ đến cộng đồng người tiêu dùng. Đang hình thành một “văn hoá clicking” – theo cách gọi của bà Faith Popcorn, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty tư vấn tiếp thị Faith Popcorn Brain Reserve – trong một cộng đồng rộng lớn.

Tính đến hiện tại, có tới khoảng 50 kênh tương tác chủ đạo vây quanh người tiêu dùng trong đời sống kỹ thuật số. Các “thượng đế” gần như chỉ cần một động tác nhấp chuột (click) trên máy tính là có được những thông tin, dịch vụ cần tìm. Bản chất của vấn đề này, theo bà Popcorn, là do người tiêu dùng ngày càng có xu hướng muốn ngồi một chỗ nhưng có được mọi thứ. Họ thích cảm giác được soi rọi mọi thứ trên màn hình máy tính, thích được che chở như ở trong một cái kén, an toàn, ấm cúng nhưng vẫn thể hiện được cái tôi của mình trong thế giới ảo nhờ sức mạnh công nghệ của kỷ nguyên số. Vì thế các trang web, blog, chat và vô số các công nghệ trực tuyến không dây khác đã và sẽ giúp người tiêu dùng dù ngồi tại nhà vẫn có thể làm được rất nhiều việc như: mua sắm, gặp gỡ bạn bè, trò chuyện, tư vấn, tìm kiếm thông tin, nghe nhạc, giải trí, học tập.

Thời của tiếp thị tương tác

Cùng với sự thay đổi của người tiêu dùng, các phương tiện và cách thức tiếp thị cũng đang biến đổi mạnh mẽ. Cho tới gần đây, báo chí, đài phát thanh, truyền hình… vẫn được coi là phương tiện truyền thông, tiếp thị hiệu quả nhất. Nhưng những phương thức truyền thống này ngày càng trở nên quá đắt mà lại chỉ đến được với một số ít người.

Một trong những nguyên nhân quan trọng làm các phương thức truyền thông cũ mất dần vị thế là do nó hạn chế tính tương tác. Về phía người tiêu dùng, họ bị rơi vào thế tiếp nhận thụ động các thông điệp tiếp thị, ngay cả khi họ không thích. Và khi muốn kiểm chứng tính chân thực của các thông điệp này, họ cũng khó có được nguồn thông tin phong phú từ rất nhiều mạng lưới khác. Còn bản thân các doanh nghiệp lại không có cách nào lượng hoá được hiệu quả cũng như đối tượng tiếp nhận của các chiến dịch truyền thông của mình.

Từ sự “xuống ngôi” của các phương thức tiếp thị truyền thống, một phương thức tiếp thị mới ra đời với sự hỗ trợ đắc lực của internet: tiếp thị số. Tiếp thị số giúp người làm marketing và kinh doanh nhận được thông điệp từ khách hàng nhanh chóng và chính xác mà quảng cáo truyền thống gần như không thể làm được.

Tiếp thị số ra đời và phát triển do thói quen lướt web đang trở nên phổ biến trên toàn thế giới. Tới 83% người trả lời trong cuộc nghiên cứu của Hiệp hội quảng cáo Châu Âu (EIAA) tiết lộ họ sẽ thấy vô cùng bứt rứt nếu mỗi ngày không online được 1 lần, 32% quả quyết email là "dịch vụ không thể thiếu" trong cuộc đời họ... Trong cuộc nghiên cứu ảnh hưởng của lnternet và tivi, 82% người được hỏi cho biết họ thường xuyên online từ 5-7 ngày/tuần. Chỉ 77% nói rằng họ có "đảo mắt" tới máy thu hình với quỹ thời gian đó và 48% thì nói thẳng thừng tivi đang bị "thất sủng" trước sự bành trướng của Intenet.

Với tiếp thị số, không ai có thể áp đặt nếu không muốn. Thay vào đó là sự tương tác tự nguyện. Khi tiếp thị, quảng cáo trên các kênh truyền thông số, doanh nghiệp sẽ đo lường được tính hiệu quả của quảng cáo, biết được có bao nhiêu người tham gia vào quảng cáo thông qua lượng người vào xem.

Thêm vào đó, ưu điểm của phương thức marketing số là ứng dụng công nghệ hiện đại để tiến hàng marketing. Điều này giúp DN có thể tiến hành chiến dịch marketing trên diện rộng tiếp cận đến hàng triệu người dùng, với hàng chục phương thức được ứng dụng. Nhờ đó, marketing số giúp DN giảm thiểu chi phí. Cụ thể, DN có thể ứng dụng các loại hình marketing số như email marketing, web marketing, blog marketing, SMS marketing, mobile marketing, SEO marketing, social net-working marketing, banner marketing, articles online marketing...

Tiếp thị số tại Việt Nam: tiềm năng còn bỏ ngỏ

Ông Jeffrey Seah, CEO khu vực Đông Nam Á của Tập đoàn truyền thông Starcom Mediavest, cho rằng DN ở các nước đang phát triển như VN có cơ hội khổng lồ từ công nghệ di động và công nghệ số nói chung. Vì đi sau nên một điều thú vị là VN nhảy cóc qua rất nhiều nấc mà các nước phát triển đã trải qua.

Hiện tại, số người sử dụng Internet của Việt Nam đã lên hơn 20 triệu, chiếm gần một phần tư dân số cả nước. Và, số người sử dụng điên thoại di động - kênh tiếp cận mới của Internet và viễn thông còn lớn hơn gấp nhiều lần. Tại Việt Nam, thói quen xem TV, nghe nhạc và đọc sách trong thanh niên trước kia giờ đã giảm, mà thay vào đó là sự gia tăng của việc thích ra phố, chơi thể thao, chơi game và lướt net. Giới trẻ Việt Nam đã bắt đầu quan tâm nhiều đến các phương tiện và sản phẩm kỹ thuật số, và xu hướng này cũng bắt đầu lấn át các sản phẩm truyền thông truyền thống. Một khảo sát cho thấy 52% thanh niên cho biết họ lướt web ít nhất một lần/tuần, con số này rất ấn tượng nếu so với 32% của năm 2002.

Tuy nhiên, theo đánh giá của Giáo sư Ian Fenwick – chuyên gia tiếp thị số, đồng tác giả cuốn sách best seller về tiếp thị số “Tiếp thị số - Hướng dẫn thiết yếu cho truyền thông mới & Digital Marketing” hiện các doanh nghiệp của Việt Nam vẫn chủ yếu sử dụng quảng cáo, tiếp thị qua kênh truyền thông truyền thống là ti vi và báo giấy, trong khi chi phí quảng cáo qua các kênh này cực đắt, lên tới hàng trăm triệu hoặc cả tỉ đồng để xây dựng hình ảnh quảng cáo, tiếp thị.

Mặc dù hiện nhiều doanh nghiệp cũng đang có xu hướng mở các kênh tiếp thị số, chủ yếu là qua website của doanh nghiệp nhưng hình thức, nội dung thể hiện còn hạn chế, chưa hấp dẫn và chưa tạo ra được nét độc đáo riêng, hiệu quả tiếp thị còn thấp.

Các kênh tiếp thị số như Internet, blog, mạng xã hội, qua điện thoại di động dù chi phí rẻ hơn cả trăm lần so với quảng cáo truyền thống, có “độ phủ” rất rộng và hiệu quả cao nhưng vẫn chưa được doanh nghiêp đầu tư phát triển. Theo ông Ian Fenwick, “Điều đó do khả năng nhận biết của doanh nghiệp về hiệu quả đầu tư cho kênh tiếp thị”.

Ngày 15/3 tới đây, GS John Quelch – “thầy phù thuỷ về marketing và thương hiệu” – sẽ diễn thuyết cho các DN Việt Nam về chủ đề “Điển cứu mới về chiến lược tiếp thị trong kỷ nguyên số”. Là kết quả nghiên cứu từ những điển hình áp dụng tiếp thị mới và độc đáo nhất, các điển cứu này sẽ giúp DN cập nhật nhiều kiến thức và thực tiễn đương đại nhằm xác lập một chiến lược marketing tối ưu, có tính ứng dụng cao cũng như khả năng dự báo, tiên lượng những bất ổn tiềm ẩn trong tương lai.

VicBrand tổng hợp từ VNR500

CFO- Nghề cao cấp

2010-02-04T09:25:00.000+07:00

CFO (Giám đốc tài chính) là một công việc khó, đòi hỏi người giữ cương vị này phải cực kỳ bản lĩnh với sự am hiểu sâu sắc về lãnh vực tài chính nói chung. Trong công ty, vai trò của CFO chỉ sau mỗi Tổng giám đốc vì CFO nắm giữ các vị trí chủ chốt như: quản lý rủi ro tài chính, thiết kế thương vụ và người truyền thông tài chính của doanh nghiệp.

CFO - giám đốc tài chính

CFO (Giám đốc tài chính) là một công việc khó, đòi hỏi người giữ cương vị này phải cực kỳ bản lĩnh với sự am hiểu sâu sắc về lãnh vực tài chính nói chung. Trong công ty, vai trò của CFO chỉ sau mỗi Tổng giám đốc vì CFO nắm giữ các vị trí chủ chốt như: quản lý rủi ro tài chính, thiết kế thương vụ và người truyền thông tài chính của doanh nghiệp.

Công việc chính của CFO là giữ cho nguồn tiền của doanh nghiệp được lưu thông một cách hiệu quả nhất. Vậy làm thế nào để các CFO đóng góp cho doanh nghiệp nhiều hơn và bản thân CFO đạt được vị trí cao nhất là lên CEO (Giám đốc điều hành), đây luôn là câu hỏi thường trực trong mỗi người Giám đốc tài chính ngày nay.

Điều kiện trở thành CFO

CFO là sân chơi cho những người bản lĩnh và việc trở thành một CFO yêu cầu ở bạn những điều kiện hết sức ngặt nghèo, nếu không quyết tâm cao và cố gắng nỗ lực thì bạn sẽ không bao giờ thực hiện được ước mơ của mình. Đó là hiểu biết rộng không chỉ kiến thức chuyên ngành mà còn bao gồm các lĩnh vực khác. Một tầm nhìn chiến lược, kỹ năng công việc sắc bén cùng với lương tâm nghề nghiệp cũng là một đòi hỏi công việc đối với một Giám đốc tài chính.

Hiểu biết sâu rộng kiến thức nghề nghiệp: Nghề CFO yêu cầu tính chuyên nghiệp cao và kiến thức ngành sâu sắc. Bạn phải nắm vững nghiệp vụ kế toán và hiểu rõ kế toán để có thể điều phối các dòng tiền và nghiệp vụ kinh doanh liên quan đúng pháp luật và hợp lý. Bạn phải thạo nghề tài chính: thành thục các kỹ năng tính toán, phân tích tài chính, đảm bảo đánh giá định lượng nhanh và chính xác các thông số tài chính doanh nghiệp. Ngoài ra, bạn còn phải hiểu biết rộng các kiến thức ở các lĩnh vực khác như: Tài chính quốc tế, Tín dụng, Ngân hàng...

CFO cần có các kỹ năng công việc: khả năng truyền thông tốt vì công việc này đòi hỏi khả năng tổ chức và trình bày các thông tin tài chính một cách minh bạch và khoa học. Hơn nữa, công việc của CFO phải giao tiếp với rất nhiều bộ phận bên trong và đối tác bên ngoài doanh nghiệp, lại thường đề cập vấn đề rất nhạy cảm là quyền lợi kinh tế và ngân sách, do vậy, truyền thông và giao tiếp tốt có vai trò hết sức quan trọng, có thể nói là bậc nhất, với người giữ vị trí CFO.

Có tầm nhìn chiến lược: CFO phải có khả năng quan sát tốt và phân tích nhạy bén. Điểm này chú trọng tới quan sát vận động của môi trường kinh doanh (bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp), đánh giá đúng tình hình, dự báo điều gì sắp xảy và có quyết định hành động hợp lý.

Có đạo đức nghề nghiệp: Làm nghề CFO yêu cầu ở con người tính kỷ luật rất cao và lương tâm đạo đức nghề nghiệp vì CFO nắm rất nhiều thông tin quan trọng, tuyệt mật trong doanh nghiệp. Nếu hành xử thiếu đạo đức và thiếu chuyên nghiệp có thể mang lại hậu quả rất nghiêm trọng cho doanh nghiệp.

Tầm quan trọng của một CFO trong doanh nghiệp

CFO hay bị nhầm lẫn với vai trò một kế toán trưởng nhưng có rất nhiều việc của CFO kế toán trưởng không làm được. Trong doanh nghiệp, tầm quan trọng của CFO chỉ sau mỗi Tổng giám đốc và dù chỉ là Giám đốc tài chính nhưng thật ra CFO phải kiêm nhiệm tới bốn vai trò. Đó là: quản trị rủi ro tài chính, chiến lược, thiết kế thương vụ và truyền thông.

Vai trò quản trị rủi ro tài chính: là một người quản lý tài chính, CFO nắm vững thực trạng tài chính doanh nghiệp nên có thể ngăn chặn ngay từ đầu các dấu hiệu xấu như: nợ phải trả cộng dồn quá cao ,nợ khó đòi vượt quá mức cho phép, hiệu quả kinh doanh kém, âm mưu thôn tính doanh nghiệp của các đối tác cạnh tranh...

Vai trò chiến lược: CFO nắm vai trò chủ chốt trong việc giúp Tổng giám đốc hoạch định các chiến lược tài chính ngắn, trung và dài hạn. Ngoài ra CFO còn xác định chiến lược tài chính cho các chương trình, các dự án của doanh nghiệp như mở rộng hay thu hẹp sản xuất ...

Vai trò thiết kế thương vụ: CFO lão luyện trong dàn xếp các vụ đầu tư mạo hiểm, quyết định thâu tóm, sát nhập hay hợp tác chiến lược với doanh nghiệp khác. Tự các CFO sẽ quan hệ vay vốn, thu xếp nguồn vốn để trả nợ, đánh giá chỉ tiêu tài chính của các dự án đầu tư, tác động lên các mục tiêu dài hạn... Nhờ đó doanh nghiệp sẽ nắm được nhiều cơ hội kinh doanh đầu tư và tham gia vào thị trường tiền tệ, thị trường vốn, thị trường chứng khoán...

Vai trò truyền thông: CFO là người tạo dựng uy tín và niềm tin của cộng đồng tài chính, đầu tư, kinh doanh và báo chí... với doanh nghiệp thông qua những cuộc ngoại giao mang tính chất kinh tế ví dụ như dàn xếp vay vốn, quan hệ với các quỹ đầu tư...

Để thành công trong cương vị CFO

CFO luôn là ứng cử viên lý tưởng cho chiếc ghế CEO nhưng con đường đến với vị trí cao nhất này không phải lúc nào cũng dễ dàng. Làm sao để thành công hơn trên cương vị CFO? Đó chính là: coi kinh nghiệm kinh doanh là kinh nghiệm tốt nhất, luôn sáng tạo trong công việc và quan tâm hơn nữa tới công ty của bạn.

Tích lũy kinh nghiệm kinh doanh: Những kinh nghiệm kinh doanh luôn rất hữu ích cho công việc CFO và thăng tiến lên CEO của bạn. Các giám đốc khác theo đó cũng coi bạn là một cộng sự kinh doanh. Theo một số CFO thì kinh nghiệm kinh doanh là kinh nghiệm tốt nhất.

Sáng tạo hơn nữa: Sáng tạo bằng cách nhìn nhận và suy nghĩ vần đề ở các phương diện khác nhau, áp dụng các công cụ tài chính theo cách hiệu quả nhất vào công việc kinh doanh. Bạn hãy tạo ra các thành công bất ngờ khi vượt lên trên kỳ vọng tầm thường về một giám đốc tài chính là "tránh được những hậu quả xấu không mong muốn".

Quan tâm nhiều hơn tới công ty: Hãy làm việc trên cương vị của một thành viên hội đồng quản trị để có một cái nhìn bao quát về công ty của bạn. Hãy xuất hiện trước công ty nhiều hơn thay vì chỉ làm công việc cung cấp các con số. Bạn phải có kinh nghiệm thực sự về sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình. Bạn phải hiểu được những người đang tạo ra sản phẩm hay dịch vụ đó.

VicBrand tổng hợp từ Vieclambank

CEO và câu chuyện "khả năng kiến tạo chiến lược"

2010-02-04T09:10:00.002+07:00

Có vô số chiến lược trên thế giới được tạo ra bởi các cấp điều hành, từ lãnh đạo đứng đầu cho tới các nhà tư vấn chiến lược. Tuy nhiên rất ít trong số chiến lược đó thành công.

Rất nhiều các giải thích được đưa ra, và sau đây là giải thích của tôi nhằm giúp quý vị độc giả tìm được các hành động thích hợp và phương án thay thế nổi bật:

Một chiến lược tốt là sản phẩm của sự kết hợp sáng tạo hai lập luận khác nhau - chứ không phải là dòng lập luận phân tích theo đường thẳng đơn thuần - nhưng các nhà điều hành và "chiến lược gia" hiếm khi đủ kỹ năng tạo ra kết hợp sáng tạo thiết yếu này.

Hai lựa chọn chiếc lược cơ bản nhất là khu vực kinh doanh và phương thức kinh doanh. Hai quyết định này - một nói về vị trí mà công ty sẽ cạnh tranh, một đưa ra cơ sở cạnh tranh - là cú đấm đúp thiết yếu để tạo ra lợi thế chiến lược. Tuy nhiên, hai lập luận này không thể được xem xét riêng rẽ hay theo trình tự. Để tạo ra một chiến lược vĩ đại, lựa chọn về quy mô và phương thức cạnh tranh cần hòa hợp và củng cố lẫn nhau.

Có thể lấy ví dụ như sau, chỉ kinh doanh trong phạm vi thị trường bản địa có vẻ là một lựa chọn khu vực hoàn hảo dựa trên cơ sở trội hơn về công nghệ, lựa chọn hoàn hảo khác về phương thức kinh doanh. Nhưng sự kết hợp này thường chỉ mang lại một chiến lược tồi - do sự toàn cầu hóa của các nền kinh tế và quy mô hoạt động nghiên cứu và phát triển, một vài đối thủ sẽ chọn phương án toàn cầu hóa và thổi bay các doanh nghiệp bản địa hoạt động trong các khu vực địa lý hẹp. Lựa chọn này không phù hợp, cũng không có tính củng cố.

Đối lập với lựa chọn trên, hãng máy tính Apple chiến thắng bởi lựa chọn khu vực cạnh tranh - tham gia vào cung ứng các chủng loại đồ điện tử tiêu dùng có giá trị cao (máy vi tính, máy nghe nhạc, điện thoại) - phù hợp với lựa chọn phương thức cạnh tranh - cạnh tranh nhờ mở rộng trải nghiệm khách hàng với các thiết kế và hệ hòa âm. Apple đã sử dụng phương pháp đòn bẩy thành công nhờ hai lựa chọn kinh doanh trong ngành công nghệ với các sản phẩm như máy tính Mac, máy nghe nhạc iPod, và điện thoại iPhone.

Vấn đề là, các CEO không thể luôn luôn dẫn đầu nhờ kết hợp các lập luận này theo ví dụ hoàn hảo trên. Chiến lược của họ thường dựa trên một lập luận riêng rẽ. Họ thích phân tích vấn đề để đi đến một câu trả lời riêng lẻ và đầy đủ, như kiểu làm thế nào để toàn cầu hóa, kiểm soát chi phí, hay giới thiệu sản phẩm mới, thay vì cố gắng tìm một câu trả lời phù hợp cho cả hai câu hỏi.

Hậu quả là, rất nhiều trong số họ hình thành khái niệm: chiến lược chỉ là hoặc khu vực kinh doanh hoặc phương thức kinh doanh. Ví dụ, trong ngành dược toàn cầu hiện nay, có vẻ như các giám đốc điều hành định nghĩa chiến lược chỉ đơn giản là hoạt động trong ngành dược từ lâu đã có tiếng là lợi nhuận cao và làm bất cứ thứ gì mà những công ty cạnh tranh khác đang làm. Hoàn toàn không quan tâm đến phương thức cạnh tranh đã dẫn đến các "chiến lược tôi-cũng-vậy". Đây là một trong những nguyên nhân khiến hoạt động của các công ty trong ngành dược ngày một xuống dốc.

Một ví dụ khác, với rất nhiều CEO của các công ty công nghệ cao, phương án tối ưu được lựa chọn là sở hữu độc quyền nhiều công nghệ. Không quan tâm đến khu vực cạnh tranh đã khiến nhiều công ty hoạt động trong ngành công nghệ lạc hướng do không thể xác định sử dụng công nghệ trong ngành nào - như tình trạng đệ đơn xin bảo hộ phá sản hiện nay của công ty điện thoại nổi tiếng Nortel Networks dù sở hữu gia tài bao gồm nhiều quyền sở hữu công nghệ quý giá.

Trong khi đó, các chiến lược gia tập đoàn và các nhà tư vấn chiến lược vẫn tiếp tục phát triển nhờ sở hữu nhiều công cụ khái niệm để phân tích khu vực cạnh tranh (mô hình "năm lực lượng", "giản đồ lợi nhuận"...) hay phương thức cạnh tranh (lý thuyết đường kinh nghiệm, chuỗi giá trị, phân tích giá trị mà một công ty tạo ra dựa trên mô phỏng và tổ chức quá trình khai thác giá trị...).

Tuy nhiên, vẫn chưa có công cụ phân tích nào đủ khả năng kết hợp các lựa chọn về khu vực cạnh tranh cho trước với một phương thức cạnh tranh phù hợp có sẵn hay ngược lại. Điều này đòi hỏi sự sáng tạo từ bên trong. Như phần đa những người muốn trở thành chiến lược gia cho doanh nghiệp hay nhà tư vấn chiến lược vẫn sử dụng các công cụ sẵn có do đã quá quen với công việc phân tích thay vì nhận ra đây là một công việc mang tính phỏng đoán. Như vậy, họ dần trở thành các nhà phân tích chiến lược, chứ không phải sáng tạo chiến lược.

Qua những phân tích trên, tôi đã đưa ra các lý giải của mình cho vấn đề tại sao hiếm khi các CEO và "chiến lược gia" đưa ra các chiến lược thành công. Chiến lược là hành động có tính sáng tạo và cách tối ưu để đưa ra các chiến lược thành công là vượt qua các phân thích thông thường nhằm kết hợp một cách sáng tạo các lựa chọn của bạn về khu vực và phương thức mà bạn sẽ dùng để chiến thắng.

VicBrand tổng hợp từ bài viết của Roger Martin
trên Harvard Business Publishing.
Người dịch: Cao Hương

Kế hoạch kinh doanh trên 1 trang giấy

2010-02-03T15:20:00.001+07:00

Tại sao là một trang giấy và lợi ích của bản kế hoạch một trang giấy là gì? Rất đơn giản, vì đó là kế hoạch của bạn, ý tưởng của bạn, từ ngữ của bạn.

Lập kế hoạch kinh doanh là một điều bắt buộc đối với bất cứ ai khi bắt đầu thực hiện một thương vụ nào đó. Nhưng làm thế nào để bản kế hoạch đó thật chi tiết, thật súc tích đầy đủ.

Rất đơn giản, bạn chỉ cần trả lời cho câu hỏi sau: "Bạn đang xây dựng gì?" - tầm nhìn, “Tại sao công ty, phòng ban, chương trình hay công việc này tồn tại?” - sứ mệnh, “Bạn dự đoán được những kết quả nào?” - mục tiêu, “Bạn sẽ tổ chức công ty, phòng ban, chương trình hay công việc này như thế nào?”- chiến lược, “Công việc cần làm là gì?” - kế hoạch hành động.

Hơn thế nữa, làm thế nào để bạn biết chắc rằng các câu trả lời cho các câu hỏi trên là cụ thể nhất, rõ ràng nhất và có tính thuyết phục cao nhất? Bộ sách Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy sẽ giúp bạn có đầy đủ công cụ để thực hiện kế hoạch kinh doanh của mình.

Tại sao là một trang giấy và lợi ích của bản kế hoạch một trang giấy là gì? Rất đơn giản, vì đó là kế hoạch của bạn, ý tưởng của bạn, từ ngữ của bạn. Đó là điểm tham chiếu cho bất kì hoạt động kinh doanh hoặc quyết định tài chính quan trọng nào khi bạn còn đang cân nhắc. Hãy gắn thông tin về ngân quĩ kèm theo bản kế hoạch và sẵn sàng trao đổi về doanh nghiệp của bạn với các ông chủ ngân hàng, nhà đầu tư, và đối tác tiềm năng.

Bộ sách Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy ra đời vào năm 1994, tính đến nay đã có 250.000 công ty sử dụng thành công quy trình này để mang lại tính hệ thống, liên kết, và rõ ràng cho tổ chức của họ. Vì sao lại được như thế? Bởi bộ sách sử dụng những bảng biểu dể hiểu, cách tiếp cận đi thẳng vào vấn đề giúp mọi người không bị lúng túng khi viết kế hoạch kinh doanh, giúp loại bỏ những gì ngớ ngẩn và rời rạc để tập trung vào vấn đề chính, giúp bạn thoát khỏi cách nghĩ thông thường, và tạo dựng công việc kinh doanh như mong ước.

Dành cho lĩnh vực dịch vụ tài chính

Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy (dành cho lĩnh vực dịch vụ tài chính) phát huy hiệu quả bởi nó dễ thay đổi, dễ cập nhật khi bạn có những suy nghĩ mới. Một suy nghĩ quan trọng xuất hiện vào buổi sáng thì đến chiều đã nằm trên kế hoạch của bạn. Nắm bắt nhanh chóng "những khoảnh khắc lóe sáng" bằng một cách thức hữu hiệu sẽ có thể giữ lại chúng để xem xét kĩ càng, cân nhắc hơn về khả năng thực hiện.

Trong cuốn sách này, bạn sẽ biết cách:

- Mô tả tầm nhìn đối với hoạt động kinh doanh của bạn chỉ bằng một câu lôi cuốn!

- Xác định bạn sẽ phục vụ ai và bạn sẽ làm gì để phục vụ họ chỉ bằng 8 chữ hoặc ít hơn.

- Xác định được thế nào là thành công: nó có thể đánh giá, thể hiện bằng biểu đồ và có thể đạt được hay không.

- Xây dựng những chiến lược trọng tâm, định hướng hoạt động kinh doanh của bạn phát triển trong thời gian từ 3 - 5 năm.

Dành cho những doanh nhân sáng tạo

Gây dựng doanh nghiệp là cả một hành trình... Kế hoạch kinh doanh là bản đồ của bạn. Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy (dành cho những doanh nhân sáng tạo) ngắn gọn nhưng cực kỳ hiệu quả. Cốt lõi ở đây là phải đơn giản hoá mọi việc, phải khiến điều phức tạp trở nên đơn giản, sau đó hãy thực thi nó.

Trong cuốn sách này, bạn sẽ biết cách:

- Chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh đầy đủ cho sự khởi đầu của các công ty vừa và nhỏ, các bộ phận liên kết, các công ty chi nhánh, các phòng ban.

- Trình bày súc tích những ý tưởng của bạn tới nhân viên, đối tác, chủ ngân hàng, hoặc ban giám đốc.

- Phác thảo một bản kế hoạch kinh doanh cho ban quản lý doanh nghiệp hoặc quỹ đầu tư vốn mạo hiểm.

- Viết ra những ý tưởng trong đầu bạn.

- Tóm tắt ý tưởng cho những sản phẩm hoặc dịch vụ mới.

- Lên kế hoạch chi tiết cho ý tưởng hoặc công ty của bạn.

Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy (dành cho những doanh nhân sáng tạo) khiến một quy trình phức tạp từ tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược, kế hoạch đến hành động trở nên đơn giản:

- Các cuộc hành trình vĩ đại đều khởi đầu bằng tầm nhìn. Việc hoạch định tầm nhìn này cần bao quát, có tính lý tưởng, tính khai phá, và nắm bắt được niềm đam mê của bản thân.

- Tại sao doanh nghiệp này tồn tại? Bản hoạch định sứ mệnh cần ngắn gọn, mạnh mẽ, dễ nhớ và định hướng được đối tượng khách hàng.

- Bản hoạch định mục tiêu cần tập trung vào những nguồn lực sẵn có để đạt mục tiêu cụ thể, trong đó hai mục tiêu quan trọng hàng đầu là mục tiêu tài chính và mục tiêu marketing.

- Điều gì khiến một doanh nghiệp thành công lâu dài? Bản hoạch định chiến lược cần đề ra được định hướng, triết lý, các giá trị, phương pháp để xây dựng và quản lý công ty.

- Bản hoạch định kế hoạch giúp doanh nghiệp tiến hành những hành động cụ thể nào để đạt mục đích đề ra.

- Cuối cùng là làm thế nào để đưa kế hoạch vào hành động.

Tác giả:

Jim Horan là nhà điều hành giàu kinh nghiệm, từng làm việc cho các tập đoàn thuộc danh sách Fortune 500. Ông còn là doanh nhân thành đạt, nhà tư vấn có uy tín và diễn giả nổi tiếng. Suốt 17 năm qua, thông qua những cuốn sách, hội thảo, hoạt động tư vấn và phần mềm, ông đã giúp hàng chục nghìn doanh nhân, cố vấn chuyên nghiệp, chủ doanh nghiệp và nhà điều hành công ty có được những bước đột phá trong công việc của họ.

Công ty của bạn trị giá bao nhiêu?

2010-02-03T15:13:00.000+07:00

Các nhà đầu tư thì thiếu tiền mặt. Dân số thì bùng nổ. Các hãng nước ngoài hăm hở đầu tư. Điều gì thúc đẩy họ vậy? Một thị trường bán được giá cao dành cho doanh nghiệp của bạn chăng.

Hầu hết các thông tin kinh tế hiện nay dường như đều đang ảm đạm nhưng ít nhất vẫn có một lý do để lạc quan. Bởi dù sao nó vẫn là thời gian tuyệt vời để bán đi doanh nghiệp của bạn.

Chắc là vậy thôi bởi sự suy sụp trong thị trường nhà ở và kết quả của cho vay tín dụng đều đã làm cho các hãng cổ phần tư nhân bị mất đi nhiều hợp đồng trị giá hàng tỷ đô la. Nhưng đầu tư vốn như một sự toàn vẹn thì lại chủ yếu được nhắm vào thị trường mức trung, nơi gồm có những công ty có doanh thu hàng năm dưới 500 triệu đô la còn rất nhiều.

Và theo Hiệp hội Vốn Đầu tư Quốc Gia thì các hãng đầu tư vốn một mình đã tăng khoảng 34,7 tỷ đô la trong năm 2007 nhiều hơn so với năm 2006. Còn theo MarketWatch thì những quỹ bảo trợ mới đã tăng lên khoảng 31,5 tỷ đô la. Và đối với những nhà đầu tư đó hay những nhà đầu tư khác thì câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tất cả số tiền đó hoạt động được.

Câu trả lời chỉ có thể là công ty của bạn. Để có được một khả năng phán đoán về thị trường nơi nào đang dẫn đầu hiện nay, Inc trong năm năm liền đã tiến hành nghiên cứu với sự cộng tác của Portland, Oregon dựa trên Business Valuation Resources, một nhà cung cấp dữ liệu hàng đầu về các giao dịch của những công ty tư nhân.

Các biểu đồ, bảng biểu và các báo cáo dài hàng trang giấy được thực hiện dựa trên 3,838 giao dịch đã hoàn thành từ tháng 1 năm 2004 tới ngày 31 tháng 12 năm 2007 trong 141 ngành nghề kinh doanh. Cũng trong thời gian này, chúng tôi đã tiếp xúc với nhiều nhà môi giới kinh doanh, các chuyên gia về yêu cầu và cả những nhà liên danh cũng như các chuyên gia giá trị về những cơ hội dành cho các chủ doanh nghiệp nhỏ.

Những chuyên gia này đều có cùng một quan điểm lạc quan. Họ cho rằng một trong những tín hiệu cổ vũ cho những người bán hàng những doanh nghiệp nhỏ đó là toàn bộ nhóm những người mua mới những công ty quốc tế vừa mới bắt đầu rũ bỏ những mệt mỏi về đầu tư tiềm năng ở đây và đang bắt đầu nắm lấy lợi thế của đồng đô la yếu, đồng thời tìm cách xâm nhập vào thị trường Mỹ rộng lớn.

Chính David Williams, một nhà lãnh đạo quốc gia về các dịch vụ tư vấn của Deloitte Financial Advisory Services ở thành phố New York cho biết: “Đồng đô la yếu có nghĩa rằng bất kỳ điều gì liên quan tới xuất khẩu đều trở nên hấp dẫn”. Còn Len Russek, người đứng đầu bộ phận M&A quốc tế tại tập đoàn tài chính và kinh doanh Murphy ở Clearwater, Florida thì cho rằng những người mua quốc tế sẽ tranh thủ chộp lấy những nhà cung cấp nguyên liệu và thiết bị xây lắp.

Cung và cầu

Trong khi đó, việc cắt giảm chi phí và thu nhỏ quy mô tập đoàn khiến người Mỹ luôn hướng tới một tín hiệu tích cực về đầu tư. Nhiều người bị cắt giảm trong các tập đoàn này sẽ trở thành những nhà tư vấn hoặc bắt đầu kinh doanh từ tay trắng. Nhưng những người khác lại sẽ đi tìm mua những thứ đã được thiết lập. Và cho dù những người mua tiềm năng này cũng như những nguồn đầu tư vẫn còn rất nhiều thì cũng có nhiều doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn trên thị trường vẫn không có người đầu tư.

Bởi theo Rose Stabler, quản lý đối tác của Certified Business Brokers ở Houston cho biết: “Không thể nào làm hài lòng được sự đòi hỏi đầu tư của những doanh nghiệp có lợi nhuận đã được thiết lập.” Vậy nên khi bạn kết hợp sự ngắn hạn này với lượng tiền tích cóp được để chờ đầu tư thì điều cuối cùng mà bạn muốn giải quyết chính là phải có một thị trường bán được giá cao. Và điều đó có nghĩa rằng sẽ có rất nhiều vấn đề cũng như nhiều mức giá khác nhau, đặc biệt đối với những công ty trong những lĩnh vực được phát triển mạnh theo xu hướng hiện nay. Những xu hướng mạnh nhất bao gồm:

· Công nghệ và phần mềm. Nếu bạn sản xuất ra phần cứng như thiết bị bán dẫn, các thiết bị lưu trữ hay các bảng mạch, hoặc nếu bạn chào bán các dịch vụ được lập trình tùy biến thì bạn đều có thể mong chờ bán được hàng và thu được khoảng lợi nhuận gấp từ hai đến sáu lần cho công ty mình.

· Năng lượng. Các sản phẩm về dầu mỏ, khai thác dầu và khí đốt cùng những dịch vụ liên quan đều rất mạnh. Thậm chí không cần phải kiểm chứng thì những doanh nghiệp đầu cơ lớn đều đang cố gắng để định hướng cho làn sóng khan hiếm năng lượng tới đây có thể thu về được khoản lợi nhuận khổng lồ.

· Bất cứ điều gì nhắm vào dân số đang già của nước Mỹ. Dược phẩm, chỉnh hình, và cả những tiện nghi cùng đội ngũ y tá có kỹ năng đều đang ngày càng gia tăng theo đại đa số các nhà đầu tư. Bởi chính Ken Oppeltz, giám đốc của VR Business Brokers ở San Diego cho rằng: “Trong khi những người mua có thể xem xét việc thực hiện trước đây của một công ty thì họ cũng đang cố gắng mua cho sau này. Thế nên, điều này có nghĩa rằng họ sẽ sẵn sàng trả một khoản tiền cao hơn cho những thị trường sẽ dành để phục vụ cho những người thuộc thời kỳ bùng nổ dân số.”

Bạn có thể mong chờ những lĩnh vực khác cũng bắt đầu hạ nhiệt. Lấy ví dụ như trong những năm gần đây, có rất nhiều hợp đồng cho các hãng xây dựng nhà ở và những nhà cung cấp các mặt hàng như nội thất hay vật liệu lát sàn, nhưng thị trường nhà ở vẫn cứ yếu kém và điều này sẽ khiến cho những công ty đó rơi vào tình thế rủi ro nhìn thấy rõ.

Vậy nên, Ron Johnson, chủ tịch của ABI Business Sales & Mergers ở San Ramon, California đã nói rằng: “Những doanh nghiệp này có thể rất khó bán bởi rất khó nhìn thấy được bất kỳ khoản lợi nhuận nào.” Và nói theo một khác thì những khó khăn đó có thể tạo nên cả một làm sóng về sự hợp nhất, đặc biệt giữa các công ty có quy mô vừa và nhỏ đang muốn thay đổi lại quy mô của mình.

Chính thế mà Jeff Snell, một người môi giới tại Enlign Business Brokers ở Raleigh, Bắc Carolina đã nhận xét rằng: “Khi các thị trường bị thu hẹp hơn thì chính những người chủ doanh nghiệp sẽ nhìn sang những người xung quanh và nói ‘Có lẽ chúng ta nên cùng kết hợp với nhau hơn là cứ đấu đá lẫn nhau thế này’.”

Hiệu ứng bùng nổ

Cũng như việc bán một ngôi nhà, bán một doanh nghiệp đòi hỏi phải có một khoảng thời gian thực sự phù hợp với tất cả những người muốn bán khi thị trường đó đạt được mức cao nhất. Và nếu những người bán tiềm năng đó cần thêm một lý do khác nữa để quyết tâm hành động thì hãy cân nhắc điều này: Một sự ước lượng khoảng từ 65 tới 75 phần trăm các công ty nhỏ ở Mỹ khoảng 10 tỷ đô la dường như sẽ có dấu hiệu “để bán” trong vòng 10 năm tới.

Tại sao vậy? Để tránh tình trạng bùng nổ dân số. Bởi theo Stabler thì: “Trong khi xét về trình tự phát triển thì cần phải có một thị trường bán được giá cao, nhưng chúng ta lại đang ở trên đỉnh của việc chuyển đổi thành tình trạng hàng thừa khách thiếu. Vậy nên chỉ có những đứa trẻ sinh ra trong thời kỳ bùng nổ dân số mới chuyển đổi và thúc đẩy được mọi thứ, bởi thế nên không ai tham gia kinh doanh nữa và như vậy họ chẳng còn lựa chọn nào nữa ngoài việc bán doanh nghiệp của mình.”

Vậy kết quả sẽ thế nào? Một sự cung cấp quá mức các doanh nghiệp để bán và một lối giải quyết cuối cùng là thị trường bán được giá cao. Hay nói một cách khác, đó là hãy sử dụng tình trạng hiện nay như một hướng dẫn cho điều bạn có thể mong chờ để bán được doanh nghiệp của mình, mà điều này có lẽ sẽ không thể có vào ngày mai đâu.

VicBrand tổng hợp từ BwPortal

Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng

2010-02-03T14:02:00.000+07:00

Sau khi xác định tầm quan trọng của thương hiệu một nhà tuyển dụng mạnh, doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố quan trọng sau để xây dựng thành công thương hiệu này.

Mọi doanh nghiệp đều có thương hiệu nhà tuyển dụng như là một sự mặc định. Sự mặc định này có thể tạo nên một thương hiệu tốt hoặc không tốt. Nó là ấn tượng được tạo bởi sự tương tác giữa người sử dụng lao động và người lao động. Vậy điều gì tạo nên thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh? Có 4 nhân tố cơ bản luôn đồng hành và tương hỗ nhau làm nên thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh:

Chính sách tuyển dụng: Là những gì công ty đem lại cho nhân viên gồm các đãi ngộ về tài chính, trách nhiệm công việc, vai trò của nhân viên trong doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến... Đây là nhân tố quan trọng nhất.

Văn hóa và môi trường: Gồm phong cách làm việc, những giá trị cốt lõi, tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp, các mối quan hệ nơi làm việc và môi trường làm việc.

Sự vẹn toàn: Những gì cam kết ban đầu phải được thực hiện, điều này tưởng như đơn giản, nhưng trên thực tế đòi hỏi doanh nghiệp cẩn trọng để đạt được hình ảnh bền vững.

Quản lý hiệu suất làm việc: Nếu doanh nghiệp không quản lý tốt hiệu suất làm việc sẽ không thể có những chuẩn mực về kết quả làm việc, ghi nhận thành tích của nhân viên, cũng như tạo ra hệ cơ sở đối xử công bằng với mọi thành viên. Nó đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo các nguồn lực cần thiết để xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng.

Bên cạnh đó, để xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng thành công, doanh nghiệp cần có cam kết và nguồn lực để thực hiện. Có nhiều cách thức để triển khai xây dựng thành công thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh, tùy vào việc phân tích đặc điểm, lợi thế của từng doanh nghiệp. Nhưng cho dù xây dựng theo cách nào, doanh nghiệp phải đáp ứng các điều kiện sau:

Trước hết, doanh nghiệp cần tạo ra và nhận thức được sự khác biệt của mình: Những phẩm chất cụ thể như tiềm năng tăng trưởng, chính sách tuyển dụng, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp... phải được kết hợp trong thương hiệu nhà tuyển dụng.

Tiếp theo, khi đã có được sự khác biệt, hãy tự hào, thể hiện, truyền bá và chứng minh những phẩm chất tốt đẹp của mình. Điều này giúp cho doanh nghiệp trở nên chuẩn mực và thu hút sự chú ý của các ứng viên, thậm chí là các doanh nghiệp cùng ngành.

Sau đó, doanh nghiệp cần đạt được sự công nhận của công chúng, cần tạo ra những cuộc thảo luận giữa nhân viên và cả trên các diễn đàn để có được những sự thừa nhận quan trọng. Doanh nghiệp cũng nên tham gia những cuộc khảo sát liên quan để khẳng định thương hiệu của mình.

Và lúc này, hãy sử dụng đội ngũ nhân viên như người phát ngôn để truyền tải thông điệp của doanh nghiệp. Nhân viên sẽ là những đại sứ tốt nhất và đáng tin cậy nhất cho thương hiệu nhà tuyển dụng. Hãy đảm bảo rằng họ làm nổi bật thương hiệu và truyền tải chúng.

Cuối cùng, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là công việc liên tục với mục tiêu là thu hút, giữ chân nhân tài, bất kể tình trạng của nền kinh tế. Xây dựng, đo lường và xây dựng lại thương hiệu nhà tuyển dụng là những hoạt động thường xuyên của bộ phận quản lý nhân lực trong mọi thời điểm.

Trong nhiều thập kỷ qua, sự phát triển của các quan điểm về quản lý đã làm thay đổi nhiều thứ trong quản trị doanh nghiệp. Nhưng quan điểm con người đóng vai trò quan trọng và duy nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp là không thay đổi và ngày càng trở nên quan trọng hơn, nhất là trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cam go ngày nay. Vì thế, trên mặt trận cuộc chiến nhân tài không bao giờ có “lệnh ngừng bắn”. Thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh sẽ là một “vũ khí” mới quyết định người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này.

VicBrand tổng hợp từ Nhịp Cầu Đầu Tư

Bạn, khách hàng và con đường 3 chiều

2010-02-03T09:05:00.000+07:00

Giao tiếp với khách hàng là một phân đoạn đặc biệt trong các hoạt động kinh doanh. Chắc hẳn nhiều người sẽ nói với bạn rằng giao tiếp là một con đường hai chiều: bạn nói với khách hàng, sau đó lắng nghe những gì họ nói. Tuy nhiên, trên thực tế giao tiếp có 3 chiều.

1. Bạn đề ra những thông điệp kinh doanh của mình và phân bổ nó tới khách hàng thông qua nhiều cách thức khác nhau, ví dụ như những nhân viên bán hàng, qua hệ thống truyền thông đại chúng, bằng các website, các sự kiện tài trợ, chính sách hay bản tuyên bố dịch vụ… (Đây là sự thể hiện, truyền đạt).

2. Những thông điệp của bạn sẽ được đón nhận hay khách hàng nhận được một thông điệp nào đó (Đây là sự lĩnh hội).

3. Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của bạn phản ứng lại trước những gì họ được biết về bạn (tuy chưa hẳn đã đúng với chủ đích bạn đề ra ban đầu) và đây là lúc khách hàng cho bạn thấy liệu họ có quan tâm đến bạn không.

Với ba bước trên, giao tiếp được tiến hành theo công thức sau: Biểu lộ + Lĩnh hội = Giao tiếp. Nếu bỏ qua bước 2 những gì khách hàng nhận được và lĩnh hội bạn có thể không bao giờ hiểu được chuyện gì đã xảy ra sau khi tiến hành bước 1 và điều gì dẫn đến bước 3.

Bạn hãy để giao tiếp được cởi mở, qua đó bạn luôn lắng nghe các khách hàng của mình. Đừng đơn thuần chỉ gửi đi các thông điệp một chiều. Những phản hồi và bình luận từ phía khách hàng sẽ có tác động rất lớn đến cách thức bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh, đề ra các chính sách và tạo ra các sản phẩm. Khi lắng nghe các thông điệp đó, bạn sẽ có được những công cụ cũng như kế hoạch phù hợp cho phép bạn phản ứng kịp thời với mọi thay đổi trên thị trường.

Nếu bạn kinh doanh trong một lĩnh vực thường xuyên tiếp cận với khách hàng như dịch vụ bán lẻ, dịch vụ y tế, chăm sóc sức khoẻ, bán hàng trực tiếp… điều đầu tiên mà khách hàng nhìn nhận ở bạn sẽ là cách thức mà bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh thường nhật. Trong trường hợp này, bạn không chỉ trò chuyện, mặt đối mặt với khách hàng, mà bạn còn có thể thực sự thấu hiểu việc khách hàng nhìn nhận về bạn như thế nào thông qua ngôn ngữ cơ thể mà họ thể hiện khi đến công ty bạn. Khi nói chuyện, nhìn và lắng nghe khách hàng, họ có thể đang giao tiếp với bạn thông qua một vài ngôn ngữ cơ thể truyền thống:

- Họ tiếp xúc với bạn bằng tay: Bạn nghĩ rằng đây là cử chỉ của sự quý trọng hay thân thiện? Thực tế không hẳn như vậy: có thể do bạn không chú ý đúng mức đến khách hàng và họ buộc phải làm điều này để được bạn quan tâm hơn.

- Tay vắt sau lưng: Khách hàng đang giao tiếp với bạn bằng thái độ của kẻ bề trên hay cảm thấy không vừa ý: chắc hẳn bạn đã làm điều gì đó khiến khách hàng phật lòng.

- Khoanh tay trước ngực: Đây là dấu hiệu cho thấy khách hàng đang khép mình với bạn, họ không quan tâm đến việc lắng nghe những gì bạn nói: dường như bạn đã mất họ.

-Nhíu lông mày: Một cái nhìn ngạc nhiên và khó hiểu, nhưng chưa chắc là khách hàng không tin tưởng bạn.

- Chỉ tay: Một biểu hiện khá rõ ràng! Khách hàng đang buộc tội bạn, thậm chí cả khi họ đang nở nụ cười.

Không một cử chỉ nào trong số các cử chỉ trên thể hiện sự tích cực và rõ ràng bạn cần phải thực thi ngay một vài hành động thích hợp nào đó. Lắng nghe khách hàng, biết rõ họ sẽ phản ứng như thế nào luôn là một công cụ hữu hiệu khi bạn muốn các sản phẩm hay kế hoạch xúc tiến kinh doanh, cũng như chính sách hoạt động của mình trở nên hiệu quả hơn.

Nếu bạn không có nhiều cơ hội gặp gỡ khách hàng, đã có một vài công cụ khác mà bạn có thể sử dụng để đảm bảo rằng những gì khách hàng nói luôn được lắng nghe một cách đầy đủ nhất. Nhiều công ty sử dụng các bảng câu hỏi điều tra để tìm hiểu những yêu cầu, khó khăn, vướng mắc của khách hàng. Khi bạn sử dụng các bản tin, thiệp mừng sinh nhật, chương trình thưởng hay thư điện tử tiếp thị, nghĩa là bạn đã bắt đầu đi trên con đường 3 chiều trong giao tiếp với khách hàng. Hãy nhớ rằng con đường 3 chiều đó là: Biểu lộ + Lĩnh hội = Giao tiếp.

Bạn cũng có thể sử dụng những công cụ như vậy để mời khách hàng tham gia vào nhóm Research and Development (Nghiên cứu và phát triển) của bạn. Nhưng làm thế nào để các khách hàng thực sự tham gia vào hoạt động R&D như vậy? Điều này có thể dễ dàng được thực hiện nhờ thư điện tử hay mục góp ý trên website của bạn. Các nhóm R&D đó có thể đem lại cho bạn nhiều lợi ích, trong đó phải kể đến:

1. Một tập thể R&D hình thành từ những khách hàng sẽ cho phép bạn thử nghiệm các kế hoạch cho sản phẩm mới, xúc tiến kinh doanh, chính sách hoạt động, giá cả….

2. Một tập thể R&D sẽ cung cấp cho bạn những ý tưởng mới liên quan đến bất kỳ vấn đề nào kể trên. Biết đâu chừng một ý tưởng vĩ đại nào đó sẽ xuất hiện!

3. Nếu tập thể R&D biết rằng bạn coi trọng những phản hồi từ họ, họ sẽ tiếp tục đem lại cho bạn những thông tin chân thật và mang tính xây dựng nhiều hơn, chứ không đơn thuần chỉ điền vào bản điều tra một cách máy móc.

4. Nếu bạn biết cách tận dụng hoặc có phần thưởng thích hợp cho các ý kiến đóng góp của khách hàng, bạn sẽ đem lại cho họ những cơ hội để thể hiện bản thân, một điều mà tất cả chúng ta phải mất nhiều thời gian mới thực hiện được.

5. Điều này sẽ tạo ra sự trung thành ngày một lớn hơn từ phía khách hàng, và kết quả là khách hàng sẵn lòng xúc tiến hoạt động kinh doanh giúp bạn, họ trở thành những nhân viên bán hàng không chính thức hay thậm chí là “những người truyền giáo” cho bạn.

Tóm lại, con đường 3 chiều của giao tiếp giúp bạn lôi kéo khách hàng cùng bạn tham gia vào các hoạt động kinh doanh, làm cho họ tin rằng bạn đang thực sự lắng nghe cũng như coi trọng ý kiến của họ. Nhờ đó, khách hàng sẽ ngày càng quan tâm tới sản phẩm/dịch vụ của bạn và coi thành công của bạn như thành công của chính họ vậy.

Nguồn bài viết: Bwportal

Nghệ danh & Thương hiệu

2010-02-03T08:40:00.002+07:00

Nếu nhãn hiệu là cái tên, có thể xóa bỏ dễ dàng thì thương hiệu có sức sống lâu bền hơn, là bảo chứng cho chất lượng của một sản phẩm hay cá nhân nào đó.

Vụ tranh chấp nghệ danh “Tim” giữa một ca sĩ trẻ với công ty quản lý của mình tưởng chừng chỉ là một trong vô số những chuyện lùm xùm của làng giải trí. Song, trên thực tế, đây lại là một trường hợp điển hình để những người làm marketing và thương hiệu nhìn lại vấn đề cốt lõi: Sự khác biệt giữa thương hiệu và nhãn hiệu.

Nghệ danh là nhãn hiệu hay thương hiệu?

Trần Nguyên Cát Vũ gia nhập Công ty Thiên Thi làm ca sĩ độc quyền với nghệ danh Tim vào năm 2006 qua bản hợp đồng kéo dài 5 năm. Nhưng tới đầu năm 2009, anh muốn kết thúc hợp đồng để làm ca sĩ tự do. Do Thiên Thi không đồng ý nên Cát Vũ nộp đơn lên tòa xin đơn phương chấm dứt hợp đồng.

Tháng 3.2009, Công ty Thiên Thi kiện Cát Vũ ra tòa với mức đòi bồi thường thiệt hại lên đến 10 tỉ đồng. Theo Thiên Thi, ”Tim” là thương hiệu do họ đặt ra, xây dựng, quảng bá và đã đăng ký tại Cục Sở hữu Trí tuệ như một nhãn hiệu hàng hóa nên có đặc quyền sử dụng.

Cát Vũ cũng nói nghệ danh Tim do chính anh nghĩ ra và quyết tâm giữ nó. Anh tuyên bố đã làm thủ tục để đăng ký nghệ danh này cho mình.

Thiên Thi trả đũa bằng cách lăng-xê một nam ca sĩ khác cũng với nghệ danh Tim (tên thật Huỳnh Công Tâm). Đồng thời, Công ty sắp xếp cho Tim ”mới” tiếp tục song ca với Minh Hằng, một ca sĩ độc quyền khác của Thiên Thi, như Tim ”cũ”.

Tình hình trở nên căng thẳng khi Thiên Thi nhờ đến pháp luật cấm Cát Vũ biểu diễn với nghệ danh này và buộc anh thu hồi album Đối Mặt, được xuất bản dưới nghệ danh Tim. Chuyện trở nên rắc rối hơn khi một công ty tổ chức biểu diễn tại Mỹ dọa đưa cả hai bên ra tòa nếu như không thực hiện các hợp đồng họ đã ký với cả Thiên Thi và cá nhân Cát Vũ.

Khi sự việc có vẻ lâm vào chỗ bế tắc thì tháng 10.2009, Cát Vũ đột ngột tuyên bố trở lại hợp tác với Thiên Thi. Đại diện Thiên Thi cũng tuyên bố hoan nghênh quyết định này và cho biết Cát Vũ sẽ tiếp tục sử dụng nghệ danh Tim.

Khi tranh chấp giữa đôi bên mới bắt đầu, đã có dư luận cho rằng đây chỉ là một chiêu PR nhằm đánh bóng tên tuổi cả hai. Thực hư thế nào thì có lẽ chỉ những người trong cuộc biết rõ, nhưng quả thực chuyện này đã làm xôn xao dư luận và những cái tên Thiên Thi, Tim, Cát Vũ đã được nhắc đến liên tục trên các phương tiện truyền thông trong một thời gian đáng kể.

Tuy nhiên, nếu nhìn dưới góc độ PR chuyên nghiệp thì đây không phải là một thủ pháp PR hay. Bởi lẽ, sau khi ”mèo lại hoàn mèo”, đẳng cấp của Tim Cát Vũ vẫn y như cũ, thậm chí uy tín đôi bên còn bị giảm sút vì đã khiến nhiều người hâm mộ lẫn báo giới cảm thấy như bị lừa!

Cái tên và thương hiệu

Có lẽ người thiệt thòi nhất trong chuyện lùm xùm này là Tim ”mới” Huỳnh Công Tâm. Anh bị đem ra làm cái bung xung và còn bị một số người hâm mộ của Tim ”cũ” lên án là giả mạo. Việc sử dụng nghệ danh Tim cũng không có tác dụng tích cực cho sự nghiệp ca hát của Huỳnh Công Tâm vì nó đã là một phần thương hiệu của Cát Vũ.

Khác với nhãn hiệu hàng hóa, ai nhanh tay đăng ký trước thì được ưu tiên, thương hiệu được xác định bởi thời điểm xuất hiện và ấn tượng mà thương hiệu ấy tạo được trước công chúng. Điển hình là trường hợp 2 nam ca sĩ tên V.T. và L.T. Tuy xuất hiện cùng thời điểm nhưng vì L.T nổi tiếng trước nên V.T bị nhiều người xem là bắt chước nghệ danh.

Trong thương hiệu, cái tên chỉ là một yếu tố, được xác lập bởi bản sắc và hình ảnh thương hiệu. Những yếu tố này sẽ làm nên sự cảm nhận thương hiệu nơi công chúng.

Ví dụ như ca sĩ Anh quốc Amy Winehouse, tuy xuất hiện chưa lâu nhưng đã nhanh chóng trở thành một thương hiệu mạnh trong làng âm nhạc quốc tế. Đó là do tài năng và cá tính âm nhạc không lẫn vào đâu của cô ca sĩ này, cùng với hình ảnh được xây dựng theo kiểu lập dị và khó có thể gọi là đẹp, nhưng lại rất phù hợp với chất nhạc của cô. Giả sử có một ca sĩ khác có tên thật là Amy Winehouse, chắc chắn người này không lấy tên thật của mình làm nghệ danh vì sẽ không thể xóa đi ấn tượng mà thương hiệu Amy Winehouse ”đầu tổ quạ” đã tạo ra.

Nói cách khác, nếu nhãn hiệu là cái tên, có thể thay đổi hay xóa bỏ dễ dàng thì thương hiệu có sức sống lâu bền hơn vì là sự bảo chứng cho chất lượng và uy tín của một sản phẩm hay cá nhân nào đó. Có thể nói, nhãn hiệu là phần xác còn thương hiệu là phần hồn. Chẳng hạn, những thương hiệu nổi danh ở Việt Nam vào thập niên 1960-1970 như tơ lụa Hồng Hoa, sơn mài Thành Lễ… tuy không còn có mặt trên thị trường đã lâu nhưng vẫn được nhiều người tiêu dùng nhớ tới như những điển hình về chất lượng.

Sự khác biệt giữa cái tên và thương hiệu còn có thể dễ dàng nhận thấy qua trường hợp của ca sĩ Prince, một trong những cây đại thụ của làng âm nhạc Mỹ. Trong 20 năm qua, Prince đã đổi tên nhiều lần, có khi là một dấu hiệu không biết gọi là gì: , nhưng thương hiệu của ”người nghệ sĩ từng được biết đến dưới tên Prince” thì không đổi: Đó là một nghệ sĩ mà tài năng được so sánh với Michael Jackson!

VicBrand tổng hợp từ Nhịp Cầu Đầu Tư

Bằng MBA có làm nên một CEO giỏi?

2010-02-02T16:00:00.000+07:00

CEO có bằng MBA sẽ có khả năng điều hành tốt hơn? Câu trả lời có lẽ phụ thuộc vào tuổi tác của họ.

Lấy cảm hứng từ cuộc tranh luận dữ dội năm trước xung quanh vài trò của bằng MBA đối với cuộc khủng hoảng kinh tế, chúng tôi đã cố gắng phân tích ảnh hưởng của bằng MBA đến năng lực tổng thể của một CEO. Trong một cuộc nghiên cứu quy mô lớn về năng lực của các CEO kể từ khi họ bắt đầu công việc, chúng tôi nhận ra rằng khi làm các công việc tương đương với nhau, những CEO có bằng MBA có năng lực cao hơn so với những người đồng nghiệp không có bằng MBA.

Trong bảng phân tích và xếp hạng của chúng tôi về hơn 2.000 CEO trên toàn cầu, những CEO có bằng MBA thường xếp hạng trung bình cao hơn 40 bậc so với những CEO không có bằng MBA.

Vì sao lại có những kết quả như vậy? Có đơn giản là thực tế những CEO được đào tạo MBA, được trang bị tốt hơn để chỉ đạo một công ty? Và những kết quả này, có thể giúp cho những khóa đào tạo MBA thoát khỏi những lời chỉ trích về vai trò của nó trong việc tạo ra những quy tắc và những chiến lược sai lầm, dẫn tới cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay?

Có lẽ nó không đơn giản như vậy. Để suy nghĩ thấu đáo về vấn đề này, chúng ta hãy nhìn lại những sự thay đổi trong chương trình đào tạo MBA vài thập kỷ qua. Theo những tài liệu của Rakesh Khurana, đã có những sự thay đổi lớn trong chương trình đào tạo MBA trong vòng 20 năm qua. Theo đó, những chương trình giảng dạy và giáo viên đã có một sự thay đổi lớn. Từ việc đưa ra những đề tài chung vốn được dạy bởi những giảng viên có kinh nghiệm thực tiễn trong việc kinh doanh sang việc đưa ra những đề tài chuyên ngành (đọc: phân tích), được dạy bởi những giảng viên chuyên nghiên cứu. Điều đó đã khiến cho nó ngày càng xa rời với thực tiễn quản lý.

Vì vậy, chúng tôi tự hỏi liệu bằng MBA có khác biệt cùng với sự khác biệt về tuổi tác của các CEO? Một giả thuyết cho rằng việc có bằng MBA sẽ giúp ích cho các CEO khi nó ít mang tính thương mại, và những kiến thức kinh doanh không chỉ là sự chung chung. Đó là những khóa học về "nghệ thuật chứ không phải khoa học". Có phải giá trị thực tế của bằng MBA đang đi xuống theo thời gian? Đó cũng là một giả thuyết. Một giả thuyết khác cho rằng giá trị của bằng MBA đang ngày càng tăng lên: vì thế mười nghìn sinh viên theo đuổi ngành kinh doanh có thể đọc được chính xác những tín hiệu của thị trường. Bạn nghiêng về giả thuyết nào?

Hãy thử nhìn vào vấn đề tuổi tác. Độ tuổi trung bình để trở thành một CEO là 52. Khi chúng tôi giới hạn độ tuổi của CEO nghiên cứu xuống dưới 50, xếp hạng về ưu điểm của việc có bằng MBA đã tăng lên: đối với nhóm "dưới 50" nó đem lại nhiều lợi ích hơn (cao hơn từ 40 - 100 bậc trong bảng xếp hạng). Điều đó có nghĩa, đối với nhóm CEO "trẻ", việc có bằng MBA nghĩa là họ có năng lực tốt hơn so với những người không có.

Chúng tôi cũng chia nhóm CEO mà mình nghiên cứu theo năm, việc chia nhóm nghiên cứu được tính từ năm 2000 (tức là sắp xếp các CEO thành nhóm bắt đầu làm việc từ trước và sau năm 2000). Chúng tôi nhận ra rằng việc có bằng MBA có vai trò quan trọng hơn đối với nhóm CEO bắt đầu công việc từ trước năm 2000 (cao hơn từ 40 - 108 bậc trong bảng xếp hạng). Nghĩa là, đối với nhóm "trước 2000", CEO có bằng MBA có năng lực tốt hơn so với những người không có.

Vậy, nếu bạn còn "trẻ" (trở thành CEO trước 50 tuổi), và bắt đầu công việc điều hành từ trước năm 2000, bạn có yêu cầu cao hơn về bằng cấp của mình.

Đối với những CEO già hơn, lợi ích của bằng MBA thường đến từ trước năm 2000 chứ không phải sau năm 2000.

Những "ảnh hưởng theo năm" như vậy đặt ra một vấn đề quan trọng: Có phải giá trị của bằng MBA trong việc lãnh đạo đang đi xuổng? Hay nó đã trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi chúng ta đang chìm đắm vào một thế giới kinh doanh không lấy gì chắc chắn trong thập kỷ mới này?

* MBA : Master of Business Administration - bằng thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh

- Bài viết của Herminia Ibarra và Morten T. Hansen trên Harvard Business Publishing -

VicBrand tổng hợp từ Vietnamweek

4 cách để luôn dẫn trước đối thủ

2010-02-02T14:45:00.002+07:00

Mọi công ty, dù nhỏ hay lớn, đều có thể áp dụng những chiến lược đơn giản để giành lợi thế cạnh tranh trong cuộc đua với các công ty cùng ngành nghề.

Cạnh tranh là điều hiển nhiên trong quá trình tồn tại của các doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là bạn cảm thấy thoải mái khi các công ty khác cướp mất thị phần hay uy tín của công ty mình. Theo BusinessWeek, một số ngành công nghiệp có những quy định rất khắt khe dành cho công ty mới. Những quy định này liên quan tới những chi phí cố định, trình độ chuyên môn hoặc một khía cạnh nào đó. Vì vậy, không phải cứ muốn là chúng ta có thể mở siêu thị, xây nhà máy sản xuất xe hơi hay lập xưởng đóng tàu. Trong một số ngành công nghiệp – như kinh doanh nhà hàng, mở tiệm làm móng tay – các quy định về việc gia nhập thường có xu hướng đơn giản.

Các quy định gia nhập càng khắt khe thì các công ty càng có ít đối thủ cạnh tranh. Khả năng duy trì giá bán cao của họ cũng cao hơn. Thế nhưng khi các điều kiện gia nhập trở nên đơn giản hơn, các ông chủ không thể biết những loại đối thủ mới nào sẽ xuất hiện. Tất cả những gì họ biết là thị phần có thể mất bất cứ lúc nào.

BusinessWeek khẳng định chi phí cố định không phải là rào cản duy nhất có khả năng ngăn chặn những đối thủ mới cướp thị phần của công ty bạn. Mọi công ty cần phải biết "quy tắc 4 chữ R” trong việc bảo vệ thị phần. Chúng bao gồm Regulation (quy định), Reputation (uy tín), Regeneration (đổi mới) và Real estate (bất động sản).

Các quy định

Nếu coi thị trường tự do là dầu nhờn giúp nền kinh tế hoạt động trơn tru thì quy định giống như chất dính làm giảm tốc độ hoạt động của nền kinh tế. Tuy nhiên, một số quy định vẫn cần thiết. Chẳng ai phàn nàn khi chính phủ ban hành quy định rằng bác sĩ, luật sư và phi công phải chứng tỏ khả năng chuyên môn để lấy giấy phép hành nghề. Tương tự, luật sở hữu trí tuệ bảo vệ những người đầu tư vào các ý tưởng để chúng không bị đánh cắp trước khi sản sinh lợi nhuận. Giấy phép kinh doanh rượu ra đời để đảm bảo rằng các quán rượu hay hộp đêm không mọc lên lan tràn như nấm sau mưa.

Đôi khi các quy định được sử dụng như một vũ khí cạnh tranh. Hãy tưởng tượng các hãng hàng không trong một quốc gia yêu cầu chính phủ ban hành một quy định mà theo đó, các hãng hàng không mới thành lập chỉ được phép cung cấp các chuyến bay xuyên lục địa sau khi hoạt động được 5 năm. Quy định này khiến các hãng mới ở châu Á không thể đưa hành khách sang châu Âu hoặc châu Mỹ. Đương nhiên họ sẽ mất lợi thế cạnh tranh so với các hãng cũ trong 5 năm đầu.

Quy định có thể là công cụ ngăn cản sự hình thành của các công ty mới trong một lĩnh vực nào đó. Những quy định mới sẽ dễ dàng được chấp nhận nếu chúng liên quan tới sự an toàn của người dân hay giúp ngăn chặn sự cạnh tranh không công bằng. Nhưng các công ty và hiệp hội nên cẩn thận khi vận động hành lang cho các quy định. Một khi họ đã mời chính quyền – dù ở cấp địa phương hay trung ương – can thiệp vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó thì rất có thể một ngày nào đó chính quyền sẽ ban hành các quy định bất lợi đối với họ.

Uy tín

Một trong những rào cản hiệu quả nhất mà chủ doanh nghiệp có thể tự tạo và kiểm soát là uy tín của công ty trên thương trường. Số lượng khách hàng hài lòng và trung thành với sản phẩm của bạn càng lớn thì cơ hội tranh giành thị phần của các đối thủ khác càng nhỏ. Tất nhiên, các đối thủ không thể biết khách hàng trung thành với sản phẩm của bạn đến mức nào, song có một thứ họ có thể thấy. Đó chính là các nỗ lực tiếp thị và quảng bá thương hiệu của công ty bạn. Những hoạt động tiếp thị và quảng bá thương hiệu của bạn càng hiệu quả thì các đối thủ càng cảm thấy e ngại khi nghĩ tới việc cạnh tranh với công ty bạn.

Mọi giáo trình kinh tế đều nói tiếp thị là hoạt động có chi phí biến đổi về mặt lý thuyết, song nếu chủ doanh nghiệp duy trì mức chi phí dành cho tiếp thị trong thời gian dài thì các đối thủ sẽ coi đó là chi phí cố định. Khi đó họ sẽ tìm mọi cách để bắt kịp bạn về mặt chi phí hoặc từ bỏ cuộc đua. Dù đối thủ chọn cách nào thì vị thế của bạn đều được nâng lên.

Đổi mới

Nghiên cứu và phát triển không chỉ đơn thuần là câu cửa miệng. Đương nhiên, phần lớn công ty nhỏ không triển khai nhiều hoạt động nghiên cứu và phát triển giống như các hãng dược phẩm lớn nhất thế giới. Thế nhưng các công nghệ trong mọi ngành công nghiệp thay đổi liên tục. Tốc độ đổi mới của công ty bạn càng cao thì các đối thủ càng khó có cơ hội đuổi kịp.

Đổi mới thể hiện ở nhiều khía cạnh: cách quản lý thời gian hiệu quả, quá trình bốc dỡ hàng hóa nhanh hơn, sản phẩm mới, nâng cao chất lượng dịch vụ hay sự kết hợp của tất cả yếu tố này. Chủ doanh nghiệp nên đầu tư mạnh mẽ vào những sáng kiến cải tiến. Nếu không làm được điều đó, chắc chắn sẽ có đối thủ vượt qua bạn.

Bất động sản

Ray Kroc và những người sáng lập chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh McDonald’s phát hiện ra rằng những bất động sản có giá trị là yếu tố quan trọng nhất để duy trì sự ổn định lâu dài cho doanh nghiệp. Các hãng bán lẻ lớn trên thế giới như Home Depot, Best Buy và Wal-Mart cũng đều ý thức được tầm quan trọng của bất động sản. Họ luôn cố gắng tìm kiếm những vị trí tốt nhất để thành lập cửa hàng.

Nếu không kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ, rất có thể bạn sẽ bỏ qua chiến lược lập giành lợi thế trước đối thủ cạnh tranh bằng bất động sản. Nhưng đó là suy nghĩ sai lầm. Trong kỷ nguyên Internet, khái niệm “bất động sản” có thể được hiểu là các địa chỉ e-mail, dữ liệu cá nhân của khách hàng và nhiều thứ khác trên Internet. Những công ty hàng đầu trên mạng như Google, Amazon hay Zappos đầu tư mạnh mẽ vào các tài sản ảo giống như các công ty khác đầu tư vào tài sản thực. Ngày nay phần lớn công ty đều tìm cách quảng bá hình ảnh trên mạng theo ít nhất một cách nào đó. Những chiến lược quảng bá trên Internet có thể giúp họ tăng lợi thế cạnh tranh.

Chẳng ai muốn có thêm đối thủ cạnh tranh hoặc bị đối thủ vượt lên, dù chúng ta kinh doanh trong bất kỳ lĩnh vực nào. Mặc dù cạnh tranh mang đến lợi ích cho người tiêu dùng, các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao các rào cản nhằm ngăn chặn sự gia nhập thị trường của những đối thủ mới. Hãy dành thời gian để nghĩ với 4 chữ R, bởi chúng liên quan tới mọi công ty. Nhờ chúng mà bạn có thể xây thêm một hàng gạch nữa vào bức tường vô hình nhằm bảo vệ công ty.

VicBrand tổng hợp từ VnExpress
Nguồn bài viết: BusinessWeek